Неофициальный перевод статьи осуществлен Профессиональной ассоциацией корпоративного управления (ПАКУ). Оригинальный текст COVID‑19 and the Board: How Boards Are Responding, авторы Julie Hembrock Daum, George Anderson, Claudia Pici Morris, опубликован на сайте www.spencerstuart.com 12.05.2020
Новый коронавирус оказал беспрецедентное воздействие на компании по всему миру. Советы директоров этих компаний играют важнейшую роль в преодолении последствий этого кризиса.
Недавно Спенсер Стюарт виртуально созвал несколько групп директоров публичных компаний для обсуждения того, как их советы выполняют свои надзорные функции и решают проблемы такого неординарного времени. В течение апреля было проведено полдюжины заседаний, в которых приняли участие более 100 директоров, представляющих более 120 крупных и авторитетных публичных компаний США.
Дискуссии, которые велись без указания компании, охватывали многие темы управления, которыми сегодня занимаются советы директоров, но они свелись к трем основным темам:
Коммуникация между советом директоров и менеджментом
С начала кризиса большинство советов директоров увеличили частоту общения между директорами, а также между советом директоров и СЕО. Директора стараются соблюдать тонкий баланс, позволяющий им получать достаточную информацию для выполнения своих наблюдательных функций, не перегружая и не отвлекая управленческую команду.
Во многих компаниях совет директоров помогает управлять коммуникационным потоком между советом директоров и менеджментом. Председатели и ведущие независимые директора, которые в нормальных условиях служат связующим звеном между советом директоров и менеджментом, ускорили свое взаимодействие и коммуникацию с менеджментом и остальными членами совета. В этой промежуточной роли эти лидеры частично поглощают нагрузку на менеджмент, помогая справляться с частыми запросами директоров об информации. В одном из советов директоров сформирован исполнительный комитет, который проводит больше времени с менеджментом, оценивая обстоятельства дела, чтобы быть более оперативным и быстрым в принятии решений.
К другим вопросам взаимодействия и коммуникации с советами директоров относятся:
Заглядывая наперед. В настоящее время советы директоров сосредоточены на краткосрочной перспективе, так как сроки кризиса и его долгосрочные последствия предсказать сложно. По мере того, как последствия кризиса станут более очевидными, скорее всего, ситуация с раскрытием информации и перспективными обсуждениями изменится.
Вознаграждение исполнительного органа и совета директоров
Компании в отраслях, которые пострадали больше всего, включая авиаперевозки, розничную торговлю, гостиничный бизнес, недвижимость, энергетику и транспорт, как правило, первыми снижали вознаграждение исполнительных директоров и членов советов директоров в ответ на кризис. Примерно 10 процентов от Russell 3000[1] приняли меры по снижению компенсаций руководителей и/или членов совета директоров. Во многих случаях CEO и исполнительная команда «лидируют», предлагая корректировки компенсаций, при этом совет директоров следует примеру в демонстрации взаимных уступок. Сокращения размера вознаграждений директоров, как правило, относятся только к денежным вознаграждениям. Сокращения вознаграждений, как правило, являются краткосрочными и пересматриваются ежемесячно или раз в два месяца.
К другим вопросам о вознаграждении совета директоров относятся:
Заглядывая наперед. Изменения в вознаграждениях, вероятно, будут иметь эффект замедления со временем. Совет директоров должен быть в курсе этих изменений и управлять ими, назначая вознаграждение, нужно сохранить справедливость, при этом удержать и мотивировать исполнительную команду.
Планирование действий в чрезвычайных ситуациях/преемственность в чрезвычайных ситуациях
Большинство директоров указали, что в их советах действует план преемственности СЕО в чрезвычайных ситуациях и многие из них сообщили о том, что были определены преемники на других ключевых руководящих должностях в чрезвычайных ситуациях. Нынешний кризис подчеркивает важность наличия надежного, официального плана преемственности в чрезвычайных ситуациях, который потенциально может включать планирование множества резервных преемников.
Другие важные вопросы для советов включают:
Заглядывая наперёд. Во время кризиса некоторые советы директоров наблюдали, как талантливые люди среднего звена «были на высоте» во время кризиса. Хотя это не влияет на планирование замещения кадров в чрезвычайных ситуациях, вклад этих лиц и повышение наглядности их работы будут иметь последствия для более долгосрочной преемственности и развития исполнительных кадров.
***
По мере ослабления кризиса COVID-19 советы директоров и управленческие команды получат возможность поразмышлять над тем, насколько хорошо их организации отреагировали на кризис и какие изменения в управлении советами могут потребоваться для более эффективного реагирования в будущем. Советы будут рассматривать такие вопросы: Что прошло хорошо? Что мы узнали? Как мы должны думать о корпоративной стратегии на будущее? Нужно ли нам вносить изменения в нашу структуру, в том числе добавлять комитеты или изменять их полномочия? Нужно ли нам переосмыслить наш подход к управлению рисками или безопасностью?
Наконец, советы, вероятно, продолжат внимательно изучать свой состав и ценность наличия реального баланса взглядов в совете. Кризис выявил преимущества наличия сильного сочетания текущих навыков – например, глубоких технологических знаний и опыта в области финансов – и мнений директоров, работающих в нескольких советах, которые могут привнести ценные идеи и наблюдения со стороны других организаций.
[1] https://www.fwcook.com/Blog/Continuing-the-Conversation-with-Dan-Ryterband-COVID19-Compensation-Implications-The-Big-Picture/