Увійти|Реєстрація

м.Київ, вул. Володимирська, 23

Підписатись на новини
30.10.2020Трансформація ролі Ради в період пандемії Covid-19: криза – це загроза чи можливість змін?

Ми вже не повернемося в умови, як було «до»

Професійна асоціація корпоративного управління (ПАКУ) продовжує серію онлайн-конференцій щодо діяльності Наглядових рад. 27 жовтня 2020 було проведено Четверту Директорську онлайн-конференцію на тему: «Трансформація ролі Ради в період пандемії Covid-19». За ініціативи модератора дискусії Олександра Окунєва, голови Правління ПАКУ,  учасники заходу повернулися до обговорень ролі Ради в період кризи, які розпочали на Першій та Другій онлайн-конференціях, аби зрозуміти, чи спрацювали передбачення та прогнози, чи все те, що видавалося слушним на початку карантину, досі є актуальним, чи з’явилися нові ідеї, нове бачення вирішення проблем тощо. Питання, які О. Окунєв поставив у ході обговорення кожному спікеру, були наступними:

  • Якими були першочергові рішення (Вашої) Ради після оголошення карантину? Які з них спрацювали, а які були згодом переглянуті?
  • Як змінилася організація роботи Ваших Рад протягом останніх шести місяців?
  • Чи змінюються (і як саме) відносини між менеджментом і Радами (членами Рад) в кризових ситуаціях? Які специфічні вимоги (завдання) щодо стратегічних питань Рада має ставити менеджменту в умовах кризи?
  • Яким чином Рада повинна реагувати на те, що криза впливає на, начебто, ретельно опрацьоване і узгоджене бачення розвитку компанії? Як вдається зараз планувати (яким є горизонт планування)?

Декілька тез від учасників дискусії:

Тарас Кириченко, член Наглядової ради АТ «ОЩАДБАНК»; член Національного реєстру корпоративних директорів:

«Чи трансформується роль ради? Роль ради завжди, по суті, однакова, а змінюються методи роботи Ради. Рада підлаштовується, щоб бути адекватною ситуації, яка складається в період кризи, пандемії. Нова ситуація заставляє Ради ставати більш адаптивними до нових економічних, регуляторних, організаційних викликів. Ряд несуттєвих речей наша Рада перестала робити, більше зусиль стало приділятися ключовим речам.»

«Клієнт змінився, а компаніям часом не вистачає можливостей чи сміливості піти і спитати, а що в клієнта змінилося. Клієнти хочуть іншого і по-іншому, це треба зрозуміти, прийняти і знаходити нові рішення.»

Олег Журавльов , заступник голови Наглядової ради АТ «Укрзалізниця», голова Наглядової ради ПрАТ «СК «Крона», радник Міністра інфраструктури України; викладач програми «Корпоративний директор»:

«В компанії був створений антикризовий штаб, який виправдав своє створення цілком і повністю. Члени Ради не очолювали цей штаб, але дуже тісно співпрацювали і отримували багато корисної інформації, на основі якої могли приймати рішення. Створене внутрішнє управління ризик-менеджменту виявилося дуже потрібним і корисним інструментом Наглядової ради.».

«Щодо зміни в організації роботи Наглядової ради, то Рада продовжила більш прискіпливо розглядати щотижневі фінансові звіти підрозділів, на яких трималася ліквідність компанії, яка дуже постраждала через припинення пасажирського залізничного сполучення.».

Тимур Баіров, голова казахстанського підрозділу Bitfury Group, голова Наглядової ради Bridge Group, член Наглядової ради Astana Startup Hub; викладач програми «Корпоративний директор»:

«Ми продовжуємо сценарне планування. Ми маємо п’ять сценаріїв розвитку подій і розраховані бюджети для кожного сценарію. Погодження сценаріїв і бюджетів під них дуже спрощує ефективну діяльність компанії при необхідності реалізовувати той чи інший сценарій – відпадає необхідність довгого процесу погодження фінансових витрат.».

«В Казахстані коронакриза виявилася трігером змін та інновацій. На рівні держави було прийнято ряд кардинальних і інноваційних рішень, наприклад, через падіння цін на нафту.  Шукаючи, що Казахстан може робити і на чому заробляти, уряд прийняв рішення залучати інвесторів у сферу цифрового майнінгу і, як результат, на сьогодні Казахстан став четвертою у світі країною за обсягами цифрового майнінгу. Ще одним прикладом позитивних змін в умовах кризи і як підтвердження тези, що криза – це можливості, став вихід цього року на IPO Лондонської фондової біржі казахської фінтех-компанії «Каспій», яка ще три роки тому була невеликим банком.

Оляна Гордієнко, голова Наглядової ради АТ «Укрексімбанк», член Ради Національного реєстру корпоративних директорів:

«Сценарії і плани повинні бути присутніми у діяльності Ради, правління і загалом в компанії. Дуже добре, коли найгірші з них не реалізуються. На відміну від приватних компаній, які вільні у своїй діяльності вибирати, змінювати чи реалізовувати прийняту стратегію, велика державна кампанія, як от, державний банк, не має такої можливості. Для державного банку стратегія потрібна, щоб розуміти, куди рухається корабель і чи рухається взагалі, щоб не допустити варіанту його затоплення.».

«Ми не повернемося вже в умови, як було «до». Чим раніше усі це зрозуміють і приймуть нову реальність, тим краще буде усім. На жаль, виживуть найсильніші. Це життя і треба продовжувати жити в нових умовах і за новими правилами.».

Ігор Гут, співзасновник DYB | Develop Your Business, член правління Міжнародного фонду Відродження, заснованого Джорджем Соросом; викладач програми «Корпоративний директор»; член Національного реєстру корпоративних директорів:

«Навесні головним фактором як компанія пройде кризу, було лідерство, цього потребувала компанія в першу чергу. Сьогодні лідери повернулися в стрій, в них виросли крила, і вони повернулися до свого звичного стану. Корпоративні культури компаній зазнали змін, вони стали більш прагматичними. А от найбільш уразливим виявився фактор технологічності. Більш технологічні компанії легко увійшли в кризу, скористалися її перевагами і навіть укріпили свої позиції. Вони сьогодні скуповують менш технологічні. Великі компанії отримали більше можливостей, зараз спостерігається тенденція, що вони почали заходити на території, які історично належали малому і середньому бізнесу. Загалом усі компанії повинні змінитися і адаптуватися, якщо цього не відбувається, їм просто доведеться піти з ринку».

«Щодо стратегічного процесу і ролі борда в ньому, то сьогодні борд повинен бути одночасно обережнішим і швидшим в цьому процесі. Саме в тому і проявляється унікальність борда, щоб об’єднати дві речі, які досить важко поєднуються».

Захід проводився в рамках співпраці з Міжнародною фінансовою корпорацією (IFC), членом Групи Світового банку, та реалізації її Програми «Сприяння інвестиціям через об’єднання екологічних, соціальних та управлінських стандартів» в Європі та Центральній Азії, що виконується у партнерстві зі Швейцарським державним секретаріатом з економічних справ SECO. Даний захід є частиною зусиль IFC у формуванні умов для більш стійкого розвитку компаній, пом’якшення ризиків і запобігання помилок в управлінні, а також кращого доступу до капіталу, що стимулюватиме економічне зростання і створення нових робочих місць.