Увійти|Реєстрація

м.Київ, вул. Володимирська, 23

Підписатись на новини
25.11.2021Суперсила для компанії. Чому важливо готувати корпоративних директорів в Україні

Корпоративне управління в Україні — чого не вистачає для успіху?

Олександр Окунєв, голова Правління Професійної асоціації корпоративного управління, спеціально для НВ Бізнес

Коли мене запитують про те, чому реформа корпоративного управління для України дуже важлива, зазвичай очікують, що я називатиму державні компанії, які зі збиткових і неефективних стали успішними завдяки якісній наглядовій раді, і казатиму, що це перевірений і єдиний реальний шлях.

Але треба визнати, що для сьогоднішньої України характерний дещо інший тренд. Успішні приватні компанії, керовані своїми засновниками, самі бачать необхідність у вдосконаленні моделі корпоративного управління для подальшого розвитку. Наглядові ради уже створені у таких компаніях, як ДТЕК, Нова Пошта, Галнафтогаз (бренд ОККО), Астарта, СофтСерв. Усі вони перебувають на різних стадіях свого становлення, але, впевнений, у кожній з них наглядові ради мають відчутний вплив на прогрес.

Водночас останні 5−7 років ми справді спостерігаємо хвилю корпоратизацій у державному секторі: Укргідроенерго, Центренерго, Укрнафта, АМПУ, Поліграфкомбінат «Україна» вже мають наглядові ради, а у найближчому майбутньому акціонерними товариствами стануть НСТУ, Адміністрація морських портів України, ціла низка підприємств, що входять до концерну Укроборонпром, АНТК «Антонов», Енергоатом тощо.

Корпоратизацію державних підприємств у нас часто розглядають як перший крок до приватизації. Але не зовсім так. З одного боку, справді, модель приватизації великих українських компаній на першому етапі передбачала акціонування (корпоратизацію). З іншого боку, очевидно, що незалежно від того, чи підлягає компанія приватизації, чи ні, вона повинна мати релевантну її бізнесу модель корпоративного управління. А для більшості великих державних підприємств найбільше підходить саме акціонерна форма.

Для цього є багато причин, серед яких я би виділив три ключових. По-перше, це необхідність розділити функції держави, як регулятора, полісімейкера та власника компанії. Якщо всі вони зосереджені в одному міністерстві, нічого хорошого чекати не доводиться. По-друге, потреба у відокремленні держкомпаній від популістів та корупціонерів у владі. Думаю, тут не треба пояснювати. І, по-третє, можливість запровадити сучасні моделі та технології управління і залучити партнерів та інвесторів із приватного сектору.

Тому перед наглядовими радами українських компаній стоять доволі складні виклики, які багато в чому зараз спільні для всіх. Нам недостатньо просто обрати талановитого СЕО, вибудувати з ним правильні стосунки, мінімізувати втручання в операційне управління та домогтися, щоби майбутньому (стратегія, великі угоди, ринки, інновації тощо) рада приділяла 60−70% часу, а минулому (звітність, моніторинг роботи менеджменту тощо) — 30−40%. Треба ще розуміти, що, на відміну від рішень виконавчих директорів, рішення рад мають досить довгостроковий ефект, тож феєрверку чекати не варто. Тому ключовий фактор успіху — правильні люди з потрібним досвідом, розумінням місії ради та своєї ролі у ній, з навичками роботи у складі колегіального органу.

Саме тому нам зараз потрібно виховати і вишколити представників нової професії – корпоративних директорів, для яких робота у наглядових радах буде основним заняттям, їхнім бізнесом, якому вони присвячуватимуть весь час, досвід та амбіції. І ми працюємо над тим, щоби це сталося якнайшвидше.