Члени Ради директорів ПАКУ – Олександр Окунєв, Володимир Ігонін та Олександр Лисенко – взяли участь у професійній дискусії «Корпоративне управління в державному секторі: інституційна стійкість під час війни», організованій Energy Club.
Під час заходу обговорювалися питання ролі наглядових рад у забезпеченні стабільності державних компаній, підвищення прозорості, ефективності управління та зміцнення інституційної спроможності в умовах воєнного часу.
Участь представників ПАКУ у таких фахових майданчиках є важливою частиною системної роботи Асоціації з розвитку якісного корпоративного управління в державному секторі.
Детальніше про перебіг дискусії у матеріалі Energy Club:
Дата: 12 лютого 2026 року
Формат: Energy Freedom (ток-шоу)
Модератор: Андрій Куликов
Україна послідовно декларує курс на євроінтеграцію та впровадження стандартів OECD. Ухвалення Закону № 3587-IX стало важливим кроком до розширення повноважень Наглядових рад та розмежування функцій держави як власника і як регулятора. Однак реалії воєнного часу створюють напругу між демократичними процедурами та жорсткою управлінською вертикаллю.
ТЕКСТОВА ВЕРСІЯ ЗУСТРІЧІ
Андрій Куликов:
Вітаю всіх, хто дивиться Energy Freedom від Energy Club. Сьогодні говоримо про корпоративне управління в державному секторі під час війни. Це тема, яка напряму визначає стійкість інституцій та енергетичну безпеку. Україна рухається до євроінтеграції та стандартів ОЕСР, проте війна вимагає швидких рішень. Де баланс між керованістю та принципами належного управління? Де межа, за якою швидкість перетворюється на руйнацію інституцій?
Учасники, які сьогодні у нас обговорюватимуть цю тему, не чекали початку запису, а вже увійшли в дискусію. Відчувається, що тема зачіпає всіх.
Сьогодні з нами:
- Роман Бондар – старший партнер Korn Ferry, експерт з лідерства та трансформації.
- Максим Лібанов – член НКЦПФР, відповідає за стратегію розвитку та корпоративне управління.
- Олександр Лисенко – незалежний консультант з корпоративного управління.
- Олександр Окунєв – голова Ради директорів ПАКУ.
- Володимир Ігонін – партнер юридичної фірми «Василь Кісіль і Партнери».
Інституції та гроші донорів
Андрій Куликов:
Перше запитання до Олександра Окунєва. Як у воєнний час не втратити інституції, які є ядром належного корпоративного управління? І чи є етика та довіра активом під час кризи?
Олександр Окунєв:
Дякую за запитання. Тут є два важливих моменти.
Перший: ти можеш робити зі своїм бізнесом те, що вважаєш за потрібне, якщо маєш повну відповідальність і фінансуєш це за власний кошт. Але якщо тобі потрібні чиїсь гроші, ти повинен грати за правилами тих, хто їх дає. Ці правила можуть здаватися несправедливими чи нерелевантними, але ти мусиш їх виконувати, інакше не буде фінансування. Україна зараз у певному обмеженні: щоб ми не вважали правильним, ми мусимо зважати на умови партнерів, бо самотужки підтримувати економіку нам було б надважко.
Другий момент – системність. Те, що у нас називається «реформою корпоративного управління», на мій погляд, часто має характер епізодичних, хаотичних дій, які не завжди доводяться до кінця. Головна проблема – відсутність єдиного державного органу, який би відповідав за політику власності в державному секторі економіки. Коли у реформи немає одного господаря, системи не буде.
Наведу приклад. У квітні вперше була проведена зовнішня оцінка трьох наглядових рад енергетичних компаній. Оцінки були різними: в одній компанії високі, в інших – досить низькі. Наприклад, Нафтогаз за один з компонентів отримав 3 бали з 4 (де 4 – найгірший бал). Результати опублікували, але пів року нічого не відбувалося. Власник був наче задоволений. А потім, після скандалу зі «справою Мідас», почалися різкі дії – «всіх перезавантажити». Чому всіх? Якщо одна рада отримала хорошу оцінку, навіщо її змінювати? Це компанійщина.
Щодо етики та довіри: вони нам необхідні, інакше не буде можливості підтримувати економіку.
Закон № 3587-IX: точка неповернення?
Андрій Куликов:
Чудово. Переходимо до Максима Лібанова. Максиме, Закон № 3587-IX часто називають переломним. Але що реально змінилося на практиці і де зараз головні ризики? Де проходить «червона лінія» між політикою власності держави і втручанням в операційну діяльність?
Максим Лібанов:
Треба погодитися, що зміни, внесені Законом № 3587-IX, є фундаментальними. Це точка неповернення. Але проблема, як завжди в Україні, спіткала нас не на етапі написання закону, а на етапі його практичного впровадження. Минуло майже два роки, а не всі ідеї реалізовані.
Наріжний камінь – Політика державної власності. Це документ, який має визначати, для чого держава залишає компанії у своїй власності і які задачі перед ними ставить. На основі цієї Політики кожна компанія має отримати «лист очікування» від власника. На жаль, не всі компанії мають ці листи. У результаті Наглядові ради опиняються у вакуумі. За відсутності чітких очікувань вони діють на власний розсуд, що не завжди може співпадати з баченням держави.
Чи є Політика власності втручанням в операційну діяльність? Ні, це документ стратегічного спрямування. А от щодо реального втручання… Там, де немає побічного політичного тиску, система працює. Але діяльність наших антикорупційних органів та публічна інформація підтверджують, що такі речі, на жаль, існують.
Чи є Наглядова рада центром прийняття рішень?
Андрій Куликов:
Олександре (Лисенко), питання до вас. У теорії Наглядова рада – стратегічний центр. Під час війни рішення намагаються централізувати. Наскільки Наглядова рада залишається реальним центром ухвалення рішень і як ротації впливають на стійкість стратегії?
Олександр Лисенко:
Давайте я спробую відповісти. Ми говоримо в контексті війни, де центр прийняття рішень дійсно має централізуватися. Але тут треба розділяти вплив війни на етапи.
Якщо згадувати 24 лютого і перші місяці після початку повномасштабного вторгнення, то ми знаємо факти, коли Наглядові ради просто самоусувалися, і треба було приймати рішення всупереч закону та процедурам. Це була необхідність. Було повне нерозуміння, що відбувається і чи буде продовження діяльності країни в цілому. Корпоративне управління для таких екстрених умов невизначеності (і ОЕСР про це нічого не каже) не мало готових рецептів.
Тоді я разом із Дмитром Наталухою подавали законопроєкт, який дозволяв усі можливі винятки. Це робилося для того, щоб не застосовувати інструменти корпоративного управління, приймати рішення без Наглядових рад, не створювати їх, відмінити конкурси – тому що треба було діяти миттєво.
Але зараз ситуація інша. Цих факторів уже немає. Операційна діяльність державних підприємств продовжується в більш-менш звичному режимі, тому процедури можуть і повинні повертатися.
На жаль, за весь час реформи – а це вже десять років – інститут Наглядових рад не запрацював так, як від нього очікували. Поява Наглядових рад у ключових енергетичних та державних компаніях часто ніяк не призводила до зміни менеджменту. Менеджмент призначався міністерствами ще до появи рад. Потім з’являлися ради, а той самий менеджмент продовжував діяти.
Звісно, у Наглядової ради немає самоцілі змінювати менеджмент. Але якщо ми казали, що міністерства – неефективні власники, і нам потрібні ради, щоб змінити правила гри, то не зовсім зрозуміло, чому змін не відбувалося.
«Енергоатом» – це дуже ілюстративний кейс у цьому питанні. Що змінилося зі станом «Енергоатома» до приходу Наглядової ради і після? Так, там були питання політичного втручання. Але Наглядові ради часто не можуть зрозуміти, що відповідальність за управління державним підприємством тепер лежить на них. Вони повністю відповідальні за призначення та звільнення менеджменту. А отже, кивати на менеджмент і казати «ми не знали» – це означає просто визнати, що ви його погано контролювали, що у вас не працює система внутрішнього контролю.
Ми можемо констатувати: у нас гарне законодавство (зараз я роблю огляд з ОЕСР, і це підтверджується), але дуже слабка імплементація. Це говорить про «апетит» власника – держави в особі уряду – до реформи. Нам треба повертати всі інструменти, в тому числі оцінку діяльності Наглядових рад, яка чомусь була відмінена (можливо, як результат «гасіння пожежі» після наслідків справи «Мідас»). Треба забезпечити імплементацію тієї гарної законодавчої рамки, до якої багато присутніх доклалися.
(Щодо оцінювання Наглядових рад): Я колись вставляв у закон вимогу про оцінювання. Звісно, оцінка не може бути самоціллю, щоб просто звільнити членів Наглядових рад. Але вона повинна мати наслідки.
Якщо ми бачимо по одній з державних компаній оцінку «трійка» (з чотирьох), це свідчить про низьку ефективність виконання Наглядовою радою своєї функції. Згідно із законодавством, це є підставою для дострокового припинення повноважень всього борду. І коли уряд як власник просто не звертає на це уваги – це викликає питання.
Варто сказати чесно: ці оцінки були ініційовані не урядом. Вони були ініційовані Міжнародним валютним фондом у рамках нашої співпраці. Тому стверджувати, що у уряду є запит і апетит на реформу корпоративного управління, дивлячись на практичні дії, наразі дуже складно.
Корпоративне управління як система
Андрій Куликов:
Володимире, з правової точки зору, наскільки працюють статути державних компаній як запобіжники проти ручного управління? Як забезпечити незалежність директорату?
Володимир Ігонін:
Дякую за запитання та запрошення. Ми перед ефіром обмінялися думками з колегами, що увага до корпоративного врядування за останні роки відчутно зростає, і те, що ми обговорюємо це в Energy Club, мене особисто надихає.
Щодо вашого питання. Статут – це, напевно, «остання миля». Це документ найнижчого рівня. Якщо дивитися на ієрархію, то головною є Конституція, потім закони, потім акти Кабміну, і десь у самому кінці – локальні документи (статути). Як юрист кажу: ви не можете статутом змінити те, що визначає законодавство. Це дуже важливо. Хоча окремі спроби «розвернути» закон статутом у деяких компаній трапляються.
Я б не поспішав погоджуватися з тезою, що у держави як у власника немає апетиту до змін. Мої спостереження говорять про інше. У 2024 році був прийнятий дуже важливий, засадничий документ – Політика державної власності. Такого комплексного документа раніше в Україні не було. Це великий успіх, досягнутий, зокрема, за підтримки міжнародних партнерів.
Діалог і пошук рішень триває. У 2024 році була прийнята перша редакція, вона працює. А прямо зараз відбувається оновлення Політики державної власності, щоб врахувати першу практику її застосування. Наша команда «Василь Кісіль і Партнери» має честь бути залученою як експерти до цієї роботи разом з Мінекономіки та ЄБРР. Тому прогрес і поступ є.
Але давайте повернемося до суті: що таке корпоративне управління? Найпростіше і найлаконічніше визначення дав британський комітет Кетбері ще у 1992 році. Воно звучить так: «Це система, за допомогою якої компанія керується і контролюється». Це визначення використала і наша Нацкомісія (НКЦПФР) в українському законодавстві.
Що тут важливо? Перше слово – «система». Не можна навести лад на окремо взятій ділянці й розраховувати, що компанія одразу запрацює тільки тому, що у неї хороший менеджмент, хороший власник чи сильна Наглядова рада. Це має працювати саме як система. І тут ми, ніде правди діти, пробуксовуємо.
Існує ілюзія, яку я називаю «корпоративний патерналізм»: очікування, що прийде «хтось дорослий» (компетентний, сильний) у Наглядову раду і все вирішить. Наглядова рада – надзвичайно важливий орган, але вона не може працювати у вакуумі. Вона не повинна виконувати роботу менеджменту.
Принцип операційної незалежності працює в обидві сторони:
- Держава (власник) не повинна втручатися в діяльність Наглядової ради.
- Але й Наглядова рада не повинна робити роботу виконавчого органу.
Тому питання складне. Те, що воно не запрацювало повноцінно – це правда. Але прогрес є, принаймні на рівні законодавства. Олександр Лисенко слушно зауважив, що у звіті ОЕСР наша правова база отримала доволі високі оцінки. Основні зауваження стосуються саме практики реалізації та культури.
Проблема власника та корупційний тиск
Андрій Куликов:
Романе, до вас питання. Наскільки професіоналізація управління дає кращі результати? Як залучати людей, коли ризики і відповідальність великі?
Роман Бондар:
Я додам трохи провокації. Проблема з корпоративним управлінням починається і закінчується з проблеми з власником.
У кожному органі управління є департаменти власності, де сидять люди на зарплаті в 40 тисяч гривень, які мають виконувати функції професійних керуючих активами, писати дороговкази, приймати рішення. Це неможливо. Таких фахівців в Україні одиниці, а в міністерствах їх майже немає. Тому компанії часто самі собі пишуть листи очікування, відправляють у міністерство, там роблять косметичні правки – і все. Це імітація через невизначеність.
Ми говоримо про енергетичний сектор. Давайте чесно: протягом років ця галузь була захоплена корупційними групами. Коли представники власника мають недоброчесні мотиви, менеджмент безсилий. Навіть якщо у вас фантастична Наглядова рада, власник із тіньовими мотивами завжди переможе. Останній приклад – звільнення Кудрицького. Навіть захищена система з міжнародних стейкхолдерів не встояла перед інструментами тіньового впливу.
Але я оптиміст. Ми пройшли неймовірний шлях. У нас є «бастіони» – державні банки, Нафтогаз, де стандарти корпоративного управління працюють і чинять опір тиску.
Щодо війни: іноді централізація має сенс. У нас створювали незалежні ради з іноземцями, які не приїжджають в Україну, не розуміють контексту і бояться, а рішення треба приймати за години. Можливо, чесніше було б тимчасово підпорядкувати підприємство напряму органу управління, ніж імітувати процеси, що не працюють. Але наш шлях — попри все будувати інституції.
Олександр Лисенко:
Я не хочу бути песимістом, але хочу, щоб ми відслідковували патерни.
Кейс Нафтогазу 2021 року (до війни, Коболєв/Вітренко) – це взагалі не про корпоративне управління.
Кейс Нафтогазу 2023 року (під час війни, Чернишов) – теж не про корпоративне управління. «Нагнули» все законодавство, щоб призначити потрібну людину.
Це говорить про те, що у держави як власника немає апетиту на реформу в частині стратегії. Вони готові віддати під корпоративне управління все, що не є стратегією і грошима.
Кадровий голод та етика
Андрій Куликов:
Олександре (Окунєв), наскільки система підготовки управлінців готова закривати потребу держсектору?
Олександр Окунєв:
Для приватного сектору ми вже створили модель: є реєстр директорів, система підготовки. Нічого не заважає використовувати це для держсектору. Але є проблема: більшість людей з цього реєстру ставлять умову – «не пропонуйте мені роботу в державному секторі».
Причини дві. Перша – некомпетентність людей, які представляють державу. Друга – корупційна складова. Люди з бізнесу, які пробували йти в держсектор, часто «плюнули» і повернулися назад, бо є межа компромісу. Поки немає єдиного відповідального органу, ситуація залишається розмитою.
Бліцпідсумок: Поради державі
Андрій Куликов:
І на завершення – бліц. Одна головна порада державі як власнику на найближчі пів року, щоб не підрізати інституційну стійкість?
Роман Бондар:
Прибрати безглузде обмеження винагороди, яке впливає на контракти вищої керівної команди. Ринок має визначати справедливість. Дайте професіоналам гроші.
Володимир Ігонін:
Підтримую. Цього року має запрацювати нова система винагород, прив’язана до ринкових показників. Моя порада – послідовність. Бізнесу потрібна передбачуваність, щоб планувати діяльність не на тиждень, а на роки.
Олександр Лисенко:
Дотримуватись процедур. Корпоративне управління – це система процедур, а не політичної доцільності. Навіть правильні мотиви, реалізовані в обхід процедур, підривають довіру до реформи.
Максим Лібанов:
Порівнювати порівнюване. Ми запроваджуємо єдину методологію звітування про корпоративне управління. Це дасть можливість приймати рішення на основі фактів та порівняння, а не на основі відчуттів.
Олександр Окунєв:
Бути чесними. Робити все чесно. Не для «шашечок», а щоб їхати.
Андрій Куликов:
Дуже дякую всім. Цінність нашої дискусії в тому, що з суми думок твориться наш спільний досвід. До зустрічі!
Відеозапис доступний за лінком - https://www.youtube.com/watch?v=FwvW0pWA6xI