Як ради директорів можуть підтримувати стійкість в умовах постійної кризи. Переклад

Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами How boards can support resiliency in the face of constant crisis https://www.ey.com/en_us/board-matters/how-boards-can-support-a-resilient-response-to-crisis by Ernst & Young.

Від ситуативного реагування до справжньої «готовності до всього», ради директорів та їхні організації відмовляються від традиційних антикризових стратегій і зосереджуються на забезпеченні стійкості.

Коротко про головне

• Сучасні кризи є більш швидкими та взаємопов’язаними, що змушує ради директорів переосмислювати традиційні підходи, які можуть перешкоджати динамічному та гнучкому реагуванню на кризу.
• Провідні ради директорів розглядають антикризове управління через призму довгострокової перспективи, зосереджуючись на організаційній стійкості, а не на очікуванні наступної кризи.
• Щоб забезпечити стійкість, антикризове реагування має бути вбудоване та закріплене в культурі компанії, її процесах та ресурсах.

Коментар очільника компанії або інцидент з клієнтом стає вірусним у соціальних мережах по всьому світу. Атака вірусу-здирника зупиняє роботу. CEO раптово втрачає працездатність. У розслідування потрапляє топ-менеджмент. Активіст вимагає місця в раді директорів. Дефект продукту призводить до масового відкликання. Нова технологія загрожує застаріти компанії. Вірус спричиняє пандемічну зупинку виробництва. Починається війна, яка змінює маршрути глобальних ланцюгів поставок.

Ці приклади криз, які відлунюють у залі засідань, були наведені директорами під час нещодавніх дискусій про виклики нагляду за антикризовим управлінням у сучасному середовищі. Незважаючи на те, що кризи можуть приймати різні форми, всі вони створюють терміновий сигнал до дій, які виходять за рамки звичайного ходу бізнесу і процесів. Принаймні, саме так традиційно характеризуються і вирішуються кризи. Однак проблема, з якою стикаються лідери сьогодні, полягає в тому, що ми живемо у світі, де криза, здається, ніколи не закінчиться, з інтегрованими географічними регіонами та системами, що спричиняють побічні ефекти – і все це під впливом соціальних мереж, які прискорюють їхній вплив. Не дивно, що термін «пермакриза»[1] швидко знаходить своє місце в корпоративному лексиконі.

Директори характеризують кризу як: екстрену, несприятливу, загрозливу, пов’язану з людьми та з невизначеною тривалістю.

У цьому середовищі ради директорів та управлінські команди більше не можуть дозволити собі мислити категоріями традиційного одноразового антикризового менеджменту, оскільки це призводить до того, що організації доводиться постійно гасити пожежі за допомогою застарілих планів. Натомість ми все частіше бачимо, як лідери переходять до підходу стійкості (резильєнтності), який забезпечує більш ефективні можливості з меншим навантаженням на організацію.

Застарілі підходи до антикризового управління перешкоджають стійкості

Коли виникає катастрофа, управлінська команда зазвичай тягнеться до полиці, щоб взяти хоч якийсь антикризовий сценарій, а потім – оскільки не буває кризових ситуацій за підручником або сприятливих умов – імпровізує в міру розгортання кризи. А якщо криза зачіпає саму управлінську команду, рада звертається до свого власного плану дій.

Замість того, щоб зробити організації готовими до будь-чого, такий обмежений підхід призвів до все більш розрізнених і специфічних дій, які вимагають ресурсів і повторного навчання – кожного разу. Крім того, помилкові рішення про те, як впоратися з кризою, можуть ще більше ускладнити роботу організації. Нижче наведені поширені підходи та шаблони мислення, які можуть перешкоджати динамічному та гнучкому реагуванню на кризу:

Традиційні підходи до кризи

Якщо поглянути на ці стандартні підходи, то виникає картина статичного обмеженого реагування на кризи (очікувані та неочікувані), що не відповідає динамічному та мінливому бізнес-середовищу сьогоднішнього та завтрашнього дня.

Переосмислення антикризового управління з метою забезпечення стійкості

В умовах статичних підходів до динамічних і взаємопов’язаних криз, мабуть, не дивно, що ради директорів зараз задаються питанням: «Як нам по-іншому підготуватися до наступної кризи?». І відповідь, яку вони чують від провідних організацій, звучить так: «Розбудовуючи стійкість».

Що насправді означає стійкість? По суті, стійкість – це здатність впоратися з потрясіннями і продовжувати йти вперед, або, як сказав один директор, «мати м’язи, щоб витримати удар і залишитися на ногах, щоб ви могли повернутися в гру». Якщо говорити менш поетично, то стійкість означає наявність систематизованого підходу до антикризового управління, який узгоджується з управлінням ризиками. Таким чином, замість того, щоб кидатися від кризи до кризи, стійкий підхід вбудовується в корпоративну ДНК, інтегрується в культуру і процеси, включаючи комунікаційні протоколи. Це також означає зосередження на загрозах і ранньому втручанні, щоб випередити кризу.

Вдосконалена система управління кризовими ситуаціями для забезпечення стійкості

• Визнайте широкий спектр потенційних криз

Здатність регулярно оцінювати навколишнє середовище є основою стійкості. Вона включає в себе наявність відповідного потенціалу для оцінки різноманітних загроз в режимі реального часу на основі надійної аналітики та передових інструментів, а також кваліфікованого персоналу, який додає контекст до вхідних даних і, зрештою, краще інформує осіб, які приймають рішення. Погляд на ландшафт потенційних криз через цю призму дозволяє організації включати ризики та інциденти – репутаційні, етичні, юридичні, екологічні – як частину свого підходу до оцінки кризових ситуацій.

• Готуйте організацію

Виділення окремих осіб, включно з лідерами, для подолання різноманітних кризових ситуацій, щоб вони отримали знання про постраждалі процеси, системи та людей, формує м’язи для забезпечення стійкості. Незалежно від того, чи є вони частиною офіційного центру з управління кризовими ситуаціями, виділені ресурси можуть спостерігати за проблемами, швидко реагувати на них і стежити за тим, щоб лідери та рада директорів діяли згідно з прийнятими рішеннями. Варто також зазначити, що провідні організації вдосконалюють свої підходи, щоб охопити кілька одночасних криз, що більше відповідає нашій реальності. Крім того, вони виходять за рамки кабінетних навчань і переходять до потенційно реальних умов за участі директора, який представляє раду директорів.

• Реагуйте належним чином

Правильне реагування – з точки зору масштабу, обсягу та своєчасності – вимагає чіткого мислення в даний момент, особливо якщо перехресні кризи відбуваються одночасно. Це навичка, якої навчаються і яку практикують лідерські команди, а ради відіграють вирішальну роль, допомагаючи побачити ширшу картину і потенційні довгострокові наслідки. Не менш важливо реагувати щиро і чесно, щоб надіслати чіткий сигнал про те, що організація розуміє значення того, що відбувається, для всіх зацікавлених сторін. Як влучно зауважив один директор: «Розумних людей – хоч греблю гати, але під час кризи найбільше цінують чесних людей».

• Відновлюйтеся та осмислюйте отримані уроки

У цьому суть стійкості. Адже наступна криза буде іншою, але уроки з минулого можна і потрібно застосовувати. Врахування отриманого досвіду та вдосконалення є важливим для нарощування організаційних м’язів та забезпечення кращого реагування на неминучу наступну кризу. Звітування перед радою директорів допомагає закріпити отриманий досвід і внести відповідні організаційні зміни. Саме тут антикризове управління може бути корисним для ширшого управління ризиками та поглиблення розуміння факторів та індикаторів ризику.

У розмовах з директорами та фахівцями з антикризового управління неодноразово згадувалася концепція постійної наявності необхідних ресурсів, зважаючи на очікування подальшої нестабільності та кризових ситуацій. Для одних це означає створення офіційного центру антикризового управління, здатного відстежувати і реагувати на різноманітні ситуації. Для інших це означатиме виділення окремих осіб і наявність радників, які будуть напоготові в рамках управління ризиками або операціями. Незалежно від того, які ресурси вони мають, директори чітко усвідомлюють, що в наш час перманентної кризи, навіть за умов обмежених бюджетів, їхні організації виграють, якщо зроблять антикризове управління частиною поточного бізнесу.

Як ради директорів розвивають підходи до стійкості

Варто зазначити, що протягом останнього року провідні ради та директори змінили свою мову та призму, через яку вони розглядають антикризове управління, на більш широку та довгострокову перспективу. Як зазначає один директор, який входить до складу кількох рад директорів, «[на даний момент] інвестувати в стійкість має більше сенсу, ніж намагатися передбачити наступну кризу».

Цей директор не один такий. Все більше рад директорів обговорюють і переосмислюють зусилля з нагляду за кризовими ситуаціями з метою формування більш стійкого мислення. Це має наслідки не лише для управлінських команд, але й для рад директорів, а також для того, як вони включають ці дискусії до переповненого порядку денного своїх засідань. Враховуючи зосередженість ради директорів на довгостроковій вартості та загрозу, яку несуть кризи, можна розглянути наступні підходи:

• Визначте апетит до ризику та компроміси. Рада може підтримати менеджмент у прийнятті рішень, чітко визначивши межі ризиків та кризових ситуацій, щоб забезпечити ясність. Хоча багато рад говорять про необхідність встановлення чітких обмежень щодо апетиту до ризику, мало хто робить це з таким рівнем конкретики, який дозволяє керівництву приймати більш зважені компромісні рішення.
• Перегляньте завдання з нагляду за ризиками. Комітети з управління ризиками можуть бути корисними, і в 2022 році 11% компаній зі списку S&P 500 повідомили, що вони мають окремі комітети з управління ризиками, причому більшість з них – у секторі фінансових послуг, де це необхідно. Ради директорів нефінансових компаній зазвичай делегують загальний нагляд за ризиками аудиторському комітету, але нагляд за конкретними ризиками іноді доручають іншим комітетам. Наприклад, ризики, пов’язані з талантами, можуть розглядатися комітетом з питань компенсацій, а екологічні та соціальні питання – комітетом з питань призначень та корпоративного управління.
• Прагніть до розмаїття думок. Директори наголошували на цьому аспекті, розмірковуючи над тим, як досвід міжгалузевого співробітництва та бізнес-циклів може допомогти у виявленні ризиків у міру їх виникнення. Хоча ради набирають більше директорів з актуальними навичками, такими як кібербезпека, директорам не обов’язково мати спеціалізовану підготовку в цих галузях, щоб ділитися цінними ідеями. Ради можуть підвищити власну стійкість, створивши культуру, яка дозволяє директорам ставити запитання та оскаржувати твердження, зберігаючи при цьому колегіальність. Деякі ради змінюють склад комітетів кожні кілька років, щоб уможливити появу нових ідей.
• Підтримуйте постійні ресурси. Стає очевидною необхідність поєднання здібностей до виявлення ризиків, їх обробки та ескалації, і, нарешті, до ефективної комунікації зі стейкхолдерами. Де знаходяться ці навички і як узгоджуються ресурси – централізовано в центрі антикризового управління чи розподілені по всьому бізнесу – це питання, які рада директорів може поставити, щоб підтвердити, що капітал розподіляється належним чином.

У сучасних умовах ради директорів відіграють важливу роль у нагляді за плануванням антикризового управління та спрямовують управлінські команди на розгляд усього життєвого циклу реагування на кризу, щоб бути готовими не лише реагувати на одну чи кілька криз, а й уникати їх у першу чергу. Це підкреслює зміну мислення від антикризового управління до стійкості, що має вирішальне значення для довгострокового зростання в короткостроковому нестабільному середовищі.

Питання для розгляду радою директорів

• Що передбачає наше нинішнє антикризове управління? Як сьогодні будуються та запускаються процеси/плани дій?
• В якій мірі поточний підхід до антикризового управління враховує, як різні ризики можуть бути взаємопов’язані та впливати один на одного?
• Якими є рівні комфорту та порогові значення кризових ситуацій та ризиків для організації, які встановлює рада директорів?
• Яким чином рада встановлює чіткі очікування від управлінської команди щодо комунікацій в антикризовому управлінні?
• Як рада гарантує, що і вона, і управлінська команда враховують уроки з антикризового управління, отримані за останні кілька років?
• Чи розглянули рада та менеджмент, які навички/досвід можуть знадобитися на постійній основі, якщо деструктивні події продовжуватимуться?
• Чи має група розвідки належні ресурси та підготовку для вирішення критичних організаційних ризиків?
• Чи застосовувала організація свій план антикризового управління за межами теоретичних навчань, в потенційно реальних умовах? Чи повинна рада директорів брати участь у цих тренувальних «гасіннях пожеж»?
• Хто координує рівні антикризового управління і як план доводиться до відома всієї організації, щоб переконатися, що люди застосовують правильний підхід? Яка роль ради у процесі виходу з кризи?

Підсумок

Оскільки кризи стають все більш взаємопов’язаними та тривалими, традиційні одноразові підходи до антикризового управління вже не є ефективними. Ради директорів та управлінські команди переорієнтовуються на розбудову стійкості до динамічних та взаємопов’язаних криз. Це передбачає прийняття систематизованого підходу до антикризового управління, узгодженого з управлінням ризиками, визнання широкого спектру потенційних криз, підготовку організації за допомогою підготовлених ресурсів, належне реагування та навчання на минулому досвіді. Ради директорів розвивають свої підходи до забезпечення стійкості, визначаючи апетит до ризику, переглядаючи завдання з нагляду за ризиками, прагнучи до різноманітності думок і підтримуючи постійні ресурси з антикризового управління.

[1] Прим. перекладача – постійна криза

Джерело: https://www.ey.com/en_us/board-matters/how-boards-can-support-a-resilient-response-to-crisis