Як сучасні ради споживчих ринків готуються до завтрашнього дня

Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами How today’s consumer markets boards are preparing for tomorrow, February 26, 2026 https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/annual-corporate-directors-survey/consumer-markets.html

Члени рад директорів все частіше визнають, що старі правила гри більше не працюють. Але члени рад директорів споживчих ринків можуть допомогти своїм компаніям відкрити нову сторінку, яка буде характеризуватися більш сегментованою, емоційною та цифровою поведінкою споживачів. Сторінку, де гнучкість, довіра та відповідальні інновації стануть основними конкурентними перевагами. Цей момент вимагає більш гострих питань, кращої структури та більш орієнтованого на майбутнє залучення.

Згідно з щорічним опитуванням корпоративних директорів PwC за 2025 рік, в якому ми опитали 67 директорів правлінь публічних компаній споживчих ринків, багато хто висловив занепокоєння щодо зростання зовнішнього тиску, низької ефективності роботи своїх колег та посилення вимог до управління, пов’язаних з штучним інтелектом. Все це є цілком зрозумілим, зважаючи на зростаючий тиск, спричинений зміною споживчого попиту, застарілими операційними моделями, прискоренням розвитку штучного інтелекту та складністю регулювання в різних галузях.

Ліки GLP-1 також змінюють ситуацію на споживчих ринках. Особливо в секторі споживчих товарів та роздрібної торгівлі вже помітні зміни — від асортименту продукції та маркетингових стратегій до прогнозів попиту та брендингу здорового способу життя. Ресторани, оптові продавці та сільськогосподарські виробники також переорієнтовуються на споживачів, які більше дбають про здоров’я, віддають перевагу менш обробленим продуктам та новим нормам способу життя.

Розуміючи швидкозмінні очікування споживачів, лідируючи завдяки інноваціям на основі штучного інтелекту та плануючи сценарії в умовах регуляторної невизначеності, ради директорів можуть випереджати майбутні події.

Зміни бізнес-моделі вимагають узгодження на рівні ради директорів

Цього року мова не йтиме про слабкий попит. Натомість 2026 рік буде присвячений змінам у структурі попиту та тому, які компанії готові до них. Споживачі як і раніше витрачають гроші, але їхні витрати стали менш передбачуваними, більш сегментованими за такими факторами, як дохід і вік, і все більше залежать від довіри. Для компаній, що працюють на споживчих ринках, це означає, що зростання буде залежати від здатності гнучко підлаштовувати та персоналізувати системи в межах бізнесу, а не лише оптимізувати операційну модель за універсальним підходом.

Ради директорів відіграють тут важливу роль і все більше усвідомлюють макроекономічні напруження, що відбуваються: 71% директорів споживчих ринків заявляють, що вони стурбовані впливом нерівності доходів на їхню компанію, що є різким зростанням порівняно з 49% у попередньому році. Але вони можуть використати цю стурбованість, щоб допомогти лідерам проявити гнучкість, формуючи та перевіряючи умови для змін.

Це означає розглядати планування сценаріїв як інструмент для структурної, а не лише сезонної невизначеності. Це означає перевіряти, чи відповідають капітал, керівництво та таланти персоналу тим частинам портфеля, де фактично зростає попит, — створюючи довгострокову релевантність. А також це означає ретельно вивчати права на прийняття рішень, управління даними та стимули для підтримки гнучкості та відповідальності, які необхідні зараз.

Це деякі з важелів управління, які формують здатність компанії робити значущі компроміси в тому, як бізнес організований і керується.  Ради директорів можуть допомогти відобразити, як макросоціальна динаміка зараз невіддільна від стратегії зростання та довіри до бренду.

Управління штучним інтелектом — це питання, яке стосується ради директорів, а не лише технічне питання

Майже кожна велика компанія, що працює на споживчих ринках, в тій чи іншій мірі використовує штучний інтелект. Але не всі можуть чітко пояснити, як управляються їхні інструменти, як вони навчаються і перевіряються, або хто несе відповідальність, коли системи виходять з ладу. Хоча зараз все більше рад директорів отримують інформацію про ініціативи в галузі штучного інтелекту, багато хто з них все ще не має уявлення про практики впровадження та контроль ризиків. Ця прогалина може обійтися дорого, оскільки штучний інтелект швидко поширюється на різні функції — від маркетингу та ціноутворення до прогнозування та логістики.

Ризики — помилки бренду, етичні прогалини, регуляторний контроль — множаться. І разом з ними змінюються очікування щодо управління. Ради директорів більше не можуть перекладати ці обов’язки на CIO або CMO. Нагляд повинен еволюціонувати, щоб включати розуміння основ ШІ, а також того, як він використовується, навчається та управляється. Директори також можуть вимагати чіткої звітності, яка пов’язує ефективність ШІ з бізнес-результатами, а також вивчати, чи мають рада директорів і менеджмент достатній талант для нагляду за масштабним впровадженням.

Потреба в перспективному нагляді може сприяти посиленню внутрішнього контролю. 61% директорів споживчих ринків вважають, що принаймні одного директора в їх раді слід замінити, що викликає питання: чи готові нинішні члени ради директорів до керівництва в епоху ШІ?

Стійкість залежить від підготовки на рівні ради директорів

Постійна невизначеність щодо торговельної політики створює стратегічну неоднозначність для багатьох компаній. Але хоча заголовки новин зосереджуються на митах, основна проблема є глибшою: більшість компаній все ще не готові до структурної гнучкості.

Ради директорів на споживчих ринках як і раніше зосереджуються на контролі ланцюгів поставок: 52% директорів заявляють, що обговорюють це питання на кожному засіданні, що значно перевищує середній показник по всіх секторах (38%). Незважаючи на таку зосередженість, дії є нерівномірними: лише 26% директорів на споживчих ринках заявляють, що їхні ради директорів провели навчальні тренування для підготовки до перебоїв у ланцюгах поставок. А 43% вважають, що протягом наступного року вони повинні приділяти цій темі ще більше часу.

Багато компаній провели планування кризових сценаріїв, але рівень готовності залишається нерівномірним. Занадто часто управління ризиками є реактивним і відірваним від стратегічного планування. Ради директорів можуть допомогти подолати цю прогалину, ставлячи під сумнів припущення, що давні відносини з постачальниками або стратегії постачання все ще відповідають поставленим цілям. Вони також можуть пов’язати стійкість ланцюгів поставок з інноваціями, а не лише зі зменшенням ризиків. Крім того, вони можуть підвищити оперативну взаємозалежність у дискусіях на рівні ради директорів, а не розділяти їх за функціями.

Час підняти планку

Найефективніші ради директорів у сферах роздрібної торгівлі, споживчих товарів, ресторанного бізнесу, готельного господарства та транспорту оновлюють не тільки те, що вони контролюють, а й те, як вони працюють. Вони включають у свої регулярні порядки денні такі перспективні теми, як штучний інтелект, етика використання даних та довіра споживачів. Вони розширюють оцінку роботи ради директорів, виходячи за межі терміну повноважень та відвідуваності, щоб оцінити відповідність майбутній стратегії. І вони уточнюють, як повноваження щодо прийняття рішень та відповідальність поширюються по всій організації.

На практиці це виглядає як перегляд складу ради директорів на основі перспективної стратегії, а не лише на основі минулого досвіду. Це включає створення постійних пунктів порядку денного щодо управління штучним інтелектом та нагляду за даними, а не віднесення їх до щорічних оновлень. А також це означає притягнення виконавчих команд до відповідальності за чіткі показники щодо довіри споживачів, релевантності бренду та швидкості прийняття рішень.

Це вирішальний момент. Споживачі змінюються. Технології прискорюються. Політика змінюється. Ради директорів, які розглядають цей момент як можливість, будуть мати кращі позиції для того, щоб вести свої компанії в майбутнє. Можливість для корпоративних директорів полягає не в тому, щоб передбачати майбутнє. Вона полягає в тому, щоб ставити кращі питання, приймати нові структури та домагатися такого узгодження, яке дає компаніям простір для розвитку. Це не просто управління. Це лідерство.