Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами 3 opportunities to strengthen good governance and corporate resilience, Oct 13, 2025 https://www.weforum.org/stories/2025/10/strengthen-good-governance-and-corporate-resilience/
- Довіра до транснаціональних компаній знизилася на 21% з 2021 року.
- Сьогодні компанії також стикаються з ослабленням верховенства права, короткостроковими стимулами та регуляторною фрагментацією.
- Належне корпоративне управління може бути засобом для вирішення цієї проблеми – і воно дає стратегічні переваги.
Довіра до глобальних інституцій, включаючи транснаціональні компанії, перебуває під все більшим контролем. Звіт 2025 року показує, що з 2021 року довіра до бізнес-лідерів знизилася на 21%.
У напруженій політичній обстановці, що панує в багатьох країнах, це підкреслює важливість для компаній активно демонструвати своє довгострокове створення цінності, довіру суспільства та оперативну легітимність.
Надійне ефективне управління може бути ключовим фактором, що сприяє доброчесності та довірі до бізнесу. Невідомим залишається те, наскільки добре ради директорів розуміють цю динаміку і чи готові вони ефективно її вирішувати.
Хоча стандарти сталого розвитку набули важливого значення в корпоративній звітності, їхня здатність сприяти справжній підзвітності, формуванню довіри та підтримці надійного корпоративного управління залишається непослідовною, особливо з огляду на протидію в деяких юрисдикціях.
«Компанії мають балансувати між бізнес-рішеннями та культурними конфліктами, що ускладнює дотримання узгодженого соціального договору зі стейкхолдерами», – зазначила Нерісса Наіду, голова правління CreditXpert та член Глобальної ради майбутнього з питань належного врядування Світового економічного форуму.
Вона додала, що відсутність послідовної політики залучення стейкхолдерів та реактивного кризового управління шкодить стійкості, а інші члени ради розповіли про те, як побудувати корпоративну стійкість за допомогою належного корпоративного управління, заснованого на довірі.
Необхідно вирішувати як давні, так і нові виклики
Виклики корпоративного управління в 2025 році можна підсумувати трьома наступними пунктами:
- Ослаблення верховенства права
У багатьох юрисдикціях системна корупція, політизоване правозастосування та слабкі правові інститути підривають управління, підриваючи довіру як до урядів, так і до компаній. Це підсилює необхідність для підприємств будувати стійкість шляхом зміцнення своєї соціальної ліцензії.
«Підрив верховенства права породжує невизначеність і відсутність довіри, а також загрожує основним принципам належного корпоративного управління», – зазначила Делія Феррейра Рубіо, колишня голова Transparency International.
- Невідповідність стимулів та короткострокова звітність і прийняття рішень
Цілі корпоративного управління та сталого розвитку підриваються короткостроковими стимулами, які надають пріоритет квартальним або пов’язаним з терміном повноважень показникам над довгостроковим плануванням, тоді як системи звітності не відображають реальний вплив та довгострокову цінність.
«Незважаючи на обіцянки довгострокового бачення, прийняття рішень застрягло в коротких циклах – середній термін повноважень генеральних директорів становить 5–7 років, менеджери фондів проходять щоквартальні оцінки, а політики працюють протягом 2–6 років», – зазначив Юджин Солтес, професор бізнес-адміністрування Гарвардської школи бізнесу. «Такі горизонти створюють стимули, які недооцінюють довгострокові ризики та можливості».
Мішель Саттер, професор організаційного контролю та управління в Університеті Санкт-Галлена, зазначила: «Структури винагороди часто не відповідають стимулам, винагороджуючи короткострокові прибутки замість довгострокової стабільності».
- Фрагментація та складність регулювання
Швидке розширення національного та міжнародного регуляторного середовища призводить до фрагментації, дублювання зобов’язань та втоми від дотримання вимог. Компанії, особливо малі та середні підприємства (МСП), стикаються з проблемами, пов’язаними з великим обсягом даних, високими витратами та суперечливими тлумаченнями, про що свідчить напруга між німецьким законом про ланцюги поставок та директивою ЄС про належну ретельність корпорацій.
«Понад 40% великих компаній не мають уявлення про непрямих постачальників, а МСП, які мають менше ресурсів, ще більше борються з вимогами щодо належної перевірки», – сказала Анахіта Томс, партнерка та керівниця відділу міжнародної торгівлі, а також голова дорадчої ради юридичної фірми Baker McKenzie.
Катаріна Вегманн, глобальний лідер Центру передового досвіду з етики та відповідальності бізнесу EY, сказала: «Компанії намагаються розібратися в неможливих лабіринтах суперечливих вимог у різних юрисдикціях. Дотримання законодавчих вимог на одному ринку може порушувати очікування зацікавлених сторін на іншому, що робить регуляторний арбітраж репутаційним зобов’язанням.
Радам директорів важко розібратися в цьому і забезпечити достатній нагляд за рішеннями виконавчої ланки».
Корпоративне управління як фактор, що впливає на результати
Визнаючи ці виклики, можна скористатися можливістю переглянути моделі корпоративного управління, перейшовши від формального підходу, що передбачає великий обсяг звітності, до підходів, які дійсно зміцнюють стійкість та сприяють створенню довгострокової вартості.
«Корпоративне управління та культура етики та доброчесності можуть надати стратегічний напрямок та орієнтацію в часи невизначеності. Нинішнє «припинення» сталого розвитку можна використовувати як стратегічний переломний момент для створення стійких бізнес-моделей, орієнтованих на майбутнє та заснованих на ефективному управлінні», – зазначила Майра Мартіні, генеральний директор Transparency International.
Ці можливості включають:
- Переосмислення корпоративного управління через призму бізнес-кейсу для забезпечення доброчесності
Переосмислення корпоративного управління дозволяє організаціям перейти від простого дотримання вимог до використання довіри, прозорості та боротьби з корупцією як конкурентних переваг, особливо в швидкозмінних секторах, таких як технології та нові галузі, наприклад штучний інтелект, де рамки ще розвиваються.
Добре розроблене управління не тільки не гальмує зміни, а й може бути гнучким, міжфункціональним і каталізатором інновацій.
«Корпоративні структури ще не готові до ефективного управління штучним інтелектом», – сказала Лаетіція Кайето, керуючий директор та відповідальна за штучний інтелект у регіоні EMEA в Accenture.
«Ефективне управління штучним інтелектом вимагає інтеграції бізнес-функцій, ІТ, даних, ризиків, дотримання вимог, безпеки та екологічних функцій – сфер, які занадто часто залишаються ізольованими, з мінімальним спільним мовленням або вільним володінням мовою. Без цього «готове до ШІ» підприємство є недосяжним. Ради директорів також повинні активізувати свою діяльність, здійснюючи більш проактивний та обґрунтований нагляд», – зазначила Кайето.
Разом ці події створюють імпульс для розробки корпоративного управління не як статичного набору правил, а як стратегічного чинника, що сприяє інноваціям, легітимності та створенню довгострокової вартості.
- Прийняття практичних, системних рішень
Для зміцнення корпоративного управління необхідно розвивати системи стимулювання, які б винагороджували довгострокові результати, такі як стабільна довіра зацікавлених сторін, інвестиції в людський капітал або відповідальне масштабування технологій.
Варто взяти до уваги досвід сімейних підприємств, які часто ставлять пріоритетом управління поколіннями, а не квартальні результати; інституційних інвесторів, чиї фідуціарні обов’язки тривають десятиліттями, а не роками; та наукових кіл, де створення знань і внесок у суспільство переважають над негайною віддачею.
Структури управління повинні визначати тимчасові обов’язки, пов’язуючи зобов’язання та винагороду з довгостроковими результатами, враховуючи при цьому вплив на різні часові горизонти.
- Забезпечення орієнтованої на результати співпраці та впливу
Дослідження ОЕСР показало, що 68% усіх показників сталого розвитку вимірюють політику та діяльність компаній, а не результати, що призводить до різноманітності стандартів та плутанини.
Спираючись на роботу інвестора Рональда Коена, акцент повинен бути перенесений з вимірювання процесів на винагородження конкретних результатів – від поліпшення екологічних показників та інклюзивного найму до довіри зацікавлених сторін та створення довгострокової вартості. Мета полягає не в збільшенні кількості звітів, а в досягненні кращих результатів, які є видимими, перевіреними та ціннісними.
Нарешті, далекоглядні компанії будуть ще тісніше співпрацювати зі своїми працівниками та громадами, в яких вони працюють, тим самим зміцнюючи свою соціальну ліцензію на діяльність.
Від дотримання вимог до спільного творення
У сукупності ці кроки можуть перетворити корпоративне управління з розрізненого процесу на цілісну систему, орієнтовану на результат. Важливість ефективної внутрішньої організації, що сприяє цим змінам, неможливо переоцінити для процвітання механізмів належного корпоративного управління. Занадто часто відповідні види діяльності та ресурси в компаніях є ізольованими і не мають горизонтальної узгодженості, що є надзвичайно важливим для корпоративного управління та управління ризиками.
Для того, щоб зусилля з належного управління були дійсно ефективними та мали вплив упродовж тривалого часу, необхідний інтегрований підхід до забезпечення, що поєднує корпоративне управління, управління ризиками та кризами, дотримання вимог та контроль.
Почесний Німа Лугангіра, колишній член парламенту Танзанії, сказав: «Справжня взаємодія із зацікавленими сторонами повинна виходити за межі дотримання вимог і рухатися в напрямку співтворчості, рівності та спільних цінностей. Голос громади, особливо жінок, молоді та корінних народів, повинен бути структурно вбудований в корпоративне управління».
Глобальна рада з питань майбутнього ефективного управління Всесвітнього економічного форуму активно працює над цими можливостями, зосереджуючись на формуванні майбутнього корпоративного управління, яке буде стійким, інклюзивним та орієнтованим на довгострокову перспективу.