Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Six ways boards can take the lead in an era of mistrust by Peter Voser, Published 19 May 2025 https://www.imd.org/ibyimd/governance/six-ways-boards-can-take-the-lead-in-an-era-of-mistrust/
Члени рад директорів відіграють центральну роль у допомозі організаціям у виборі безпечного шляху в поляризованому та скептичному світі.
Подвійний шок від пандемії COVID-19 та вторгнення Росії в Україну, за яким послідувала, здавалося б, фундаментальна геополітична переорієнтація, збіглися з безпрецедентною кризою довіри громадськості. Люди бояться за своє життя, турбуються про нові технології та підозрюють, що їхні лідери – в уряді, ЗМІ та бізнесі – брешуть їм. Вони вважають, що «система» в корені зламана.
Суспільство стало поляризованим і недовірливим. Згадайте бурхливі дебати щодо вакцин та зміни клімату. Очікування громадськості часто суперечливі та ґрунтуються на недостатній інформації. Наприклад, одні вважають, що така серйозна проблема, як декарбонізація, може бути вирішена миттєво, а інші сумніваються, чи потрібно вживати будь-яких заходів.
Дезінформаційні кампанії, спрямовані безпосередньо проти компаній, затьмарюють суспільну дискусію. Навіть рутинні бізнес-рішення, такі як вибір постачальника або розробка програми корпоративного навчання, часто оцінюються крізь призму політики.
Згідно з даними Edelman Trust Barometer, 40% людей зараз схвалюють «ворожий активізм» – від нападів на окремих осіб в Інтернеті до пошкодження державної чи приватної власності. Серед 18-34-річних цей показник зростає до 53%. Мабуть, не дивно, що 94% керівників, опитаних PwC, заявили, що стикалися принаймні з однією проблемою у налагодженні довіри зі стейкхолдерами, і така сама кількість погодилася, що налагодження та підтримання довіри покращує фінансові результати.
Є й позитивний момент: на відміну від більшості інституцій, бізнес загалом все ще сприймається як надійний, особливо його співробітниками. Це і можливість, і обов’язок. Бізнес-лідери повинні активізуватися і взяти на себе керівництво, а ради директорів мають відігравати ключову роль. Завдяки широкому баченню галузі та регулярним контактам з різними стейкхолдерами та акціонерами, вони можуть надати необхідну довгострокову перспективу для формування корпоративної стратегії та слугувати системою раннього попередження для менеджменту.
Шість вимірів довіри, на які повинні звернути увагу ради директорів
У той час, коли управлінські команди намагаються подолати глобальну кризу довіри, ради директорів можуть допомогти, зосередившись на шести вимірах відновлення довіри.
- Формування мети та цінностей
Компанія користується довірою, якщо вона послідовно виконує свої обіцянки – якщо вона надійно, прозоро, щиро та етично дотримується своєї мети та основних цінностей. Ради директорів повинні виступати охоронцями мети та цінностей, допомагаючи їх визначити та забезпечуючи відповідність бізнес-стратегій і рішень. Авторитет і надійність ради директорів також можуть підкріпити комунікацію компанії, яка повинна демонструвати, як ці цінності приносять користь зацікавленим сторонам і суспільству. Ми всі були свідками випадків, коли компанії, здавалося б, на 180 градусів змінили свої заявлені цінності. Однак цінності не повинні бути ні рішеннями, що змінюються залежно від моди, ні маркетинговими слоганами. Обов’язок ради директорів – забезпечити справжню узгодженість цінностей та бізнес-цілей.
2. Підвищення прозорості та підзвітності
Довіра ґрунтується на правді, тому ради директорів повинні виступати за чітке та послідовне розкриття інформації про діяльність компанії. Суворий нагляд запобігає порушенням через недбалість, неефективні процеси або зловживання. Ради директорів повинні наполягати на проведенні незалежних перевірок для підтвердження заяв та даних і залучати зовнішніх стейкхолдерів до процесу встановлення прозорості та підзвітності. Це особливо важливо для суперечливих тем, таких як сталий розвиток та інновації. Відсутність прозорості та страх перед невідомим підживлюють недовіру, особливо до нових технологій, таких як генеративний штучний інтелект, який застосовується в повсякденних бізнес-процесах з небаченою раніше швидкістю. Мені пригадується навчальний посібник IBM 1970-х років, в якому зазначалося: «Комп’ютер ніколи не може нести відповідальність. Тому комп’ютер ніколи не повинен приймати управлінські рішення». Це було правдою тоді і залишається правдою сьогодні. ШІ не має ні емпатії, ні інтуїції. Якщо компанії не зможуть чітко пояснити, як вони планують використовувати ШІ, вони викличуть підозри і підірвуть довіру, що, в свою чергу, завадить суспільству повною мірою реалізувати переваги однієї з найвпливовіших інновацій в історії.
3. Посилення взаємодії зі стейкхолдерами
Залучення стейкхолдерів є життєво важливим для побудови довіри. Ради директорів повинні наполягати на відкритому діалозі з усіма стейкхолдерами – від акціонерів до клієнтів, партнерів та співробітників, а також лідерів громад. Вони повинні забезпечити, щоб керівництво підтримувало надійні канали зворотного зв’язку. Залучення починається з акціонерів, але повинно поширюватися на співробітників, зовнішніх експертів та ширше коло громадськості. Це завойовує прихильність до компанії та допомагає отримати збалансоване уявлення для прийняття кращих рішень.
- Сприяння прийняттю рішень на основі фактів
Ради директорів не є лише корпоративними перевіряльниками фактів (хоча це є частиною їхньої роботи), але вони повинні переконатися, що бізнес-рішення та інновації підкріплені даними та чітко сформульованою інформацією, яка є достовірною для цільової аудиторії – від регуляторних органів до партнерів та кінцевих споживачів. Проактивно ділячись доказами та досвідом, ради директорів також можуть допомогти «попередньо знешкодити» шкідливі кампанії з дезінформації.
- Функція резонатора з суспільних питань
Однією з найважливіших функцій ради директорів є роль резонатора для ініціатив керівництва. Будь-який керівник або проектна команда може стати жертвою групового мислення. Ради директорів можуть захищати та будувати довіру, оцінюючи потенційні політичні та соціальні наслідки важливих корпоративних рішень, передбачаючи та вирішуючи проблеми стейкхолдерів до їх ескалації, а також пропонуючи стратегічні напрямки для навігації у складних, поляризованих середовищах.
- Формування етичного лідерства та культури
Корпоративні цінності не повинні ґрунтуватися на тактичних рішеннях. Вони мають бути дороговказом для компанії, випливати з її мети та ґрунтуватися на фундаментальних принципах. Вони є культурним клеєм, що тримає бізнес разом. Ради можуть допомогти компаніям, гарантуючи, що бізнес очолюють керівники, які відстоюють етичну поведінку, підтримують культуру чесності, відкритості та поваги, а також мають показники для вимірювання та винагородження етичної поведінки. Це набагато більше, ніж просто дотримання вимог. Етичне, автентичне та прозоре керівництво є необхідною умовою для побудови довгострокової довіри та захисту репутації бізнесу.
Ради директорів повинні будувати мости
Я майже не сумніваюся, що наш світ на довгі роки застрягне в кризі довіри. Саме тому ради директорів корпорацій несуть стратегічну відповідальність за допомогу в навігації цією епохою, мінімізацію та пом’якшення ризиків, а також відновлення довіри там, де вона була втрачена. Щоб досягти успіху, ради директорів повинні зосередитися на довгострокових, стійких стратегіях, які приносять користь акціонерам і суспільству. Вони повинні передбачати та запобігати будь-яким майбутнім кризам, створюючи міцні етичні рамки. Нарешті, ради директорів повинні використовувати свою авторитетність і вплив для подолання розбіжностей, відстоювання фактів і відновлення довіри громадськості.
Про автора
Пітер Возер, Голова ради директорів ABB Ltd, є головою ради директорів ABB з 2015 року. З квітня 2019 року по лютий 2020 року він також обіймав посаду генерального директора ABB, а з 2002 по 2004 рік – фінансового директора та члена виконавчого комітету. Пітер був генеральним директором Royal Dutch Shell з 2009 по 2013 рік, а свою кар’єру в компанії розпочав у 1982 році. Він має диплом з бізнес-адміністрування Цюрихського університету прикладних наук, Швейцарія.
Джерело: https://www.imd.org/ibyimd/governance/six-ways-boards-can-take-the-lead-in-an-era-of-mistrust/