Сергій Булавін, член наглядових та дорадчих рад українських компаній.
«Зміни в топменеджменті можуть суттєво вплинути на траєкторію компанії. Дослідження показують, що більше 50 відсотків топменеджерів зазнають невдачі в перші 18 місяців на новій посаді, потенційно ставлячи під загрозу стратегію компанії, операційну стабільність та довіру зацікавлених сторін. Ключовим фактором, що сприяє успіху або невдачі будь-якого переходу CEO, є рівень залученості Борду із CEO після прийняття рішення про найм. Дивно, але, хоча багато членів Борду активно беруть участь у процесі відбору CEO, дослідження показують, що більшість з них часто недостатньо інвестують час у співпрацю з новим CEO. Натомість члени Борду часто вирішують довіритися можливостям та здатності нового CEO керувати без впровадження формального плану входу на посаду, команди підтримки або адекватного відстеження результативності.»
У мне був різний досвід зміни CEO та їх входу на посаду. Я думаю, що, якщо CEO досвідчений з великим досвідом управлінської роботи, він, в залежності від особливостей компанії, буде самостійно формулювати Борду, яка підтримка від Борду йому потрібна. Хоча, можливо, дійсно, якщо б Борд більше залучався на етапі входу нового CEO, кількість успішних випадків була би більше.
В статті «Керуючи зміною CEO: Як залученість Борду формує успіх лідерів» («Navigating CEO Transitions: How Board Engagement Shapes Leadership Success»), автор роздивляється узагальнені кейси позитивних та негативних випадків та надає рекомендації по тому, як збільшити вирогідність позитивного результату.
«На початковому етапі Борд може очікувати, що новий CEO проведе ґрунтовний аналіз бізнесу. Він або вона, ймовірно, звернеться до внутрішніх лідерів та інфлуєнсерів, щоб швидко ознайомитися з діяльністю компанії. Крім того, нові CEO можуть отримати користь від порад та підтримки зовнішніх консультантів, які пропонують свій погляд, прискорюють навчання та висвітлюють питання, які можуть бути незручними для внутрішніх лідерів для безпосереднього обговорення. Зовнішні консультанти також можуть допомогти виявити невідповідності, з’ясувати корінні причини, узгодити розбіжності та бути мобілізованими для підтримки спеціалізованих робочих груп та ініціатив з управління змінами.»
«Що ми спостерігали під час успішних входів CEO на посаду:
- Борди мають тенденцію до недостатніх інвестицій часу після прийняття рішення про найм CEO:
- Дослідження показують, що Борди часто не приділяють достатньо часу новому CEO, натомість довіряючи його можливостям.
- Досвідчений радник може забезпечити, щоб CEO мав правильну команду та план наступництва.
- Загалом, успіх у перші 100 днів та у перший рік не чітко визначений:
- Хоча Борди можуть бути дуже залученими в процес відбору CEO, часто є трохи формальне планування та відстеження результатів після дати найму.
- CEO потребує сильного 100-денного плану, який веде до довгострокового плану.
- Борди повинні мати прозорість щодо результатів та ключових етапів, які CEO буде використовувати:
- Мають бути визначені питання Корпоративного Управління та комунікації між Бордом та CEO.
- Найкраща в своєму класі управлінська звітність дозволяє приймати рішення та затвердження на основі даних, є прозорою та висвітлює ризики для ініціатив, цілей та прогресу.
- Вибір CEO не гарантує узгодження Борду щодо пріоритетів та напрямків:
- Борд повинен знати, де існує узгодженість, а де неузгодженість, а також потенційний вплив на загальний план входу CEO на посаду.
- Зовнішні радники можуть допомогти виявити неузгодженості, з’ясувати корінні причини та узгодити розбіжності. Крім того, ресурси радників можуть бути мобілізовані для підтримки спеціалізованих робочих груп та ініціатив з управління змінами, за потреби.»
«Новопризначений CEO повинен протягом перших 100 днів розробити чітку, ефективну корпоративну стратегію, підкріплену операційними та фінансовими ключовими показниками ефективності (KPI), які він або вона використовуватиме як для просування бізнесу, так і для забезпечення відповідальності управлінської команди. Хоча бажані результати можуть відрізнятися залежно від бачення CEO та конкретних найближчих потреб бізнесу, наступні шість напрямків повинні бути розглянуті в рамках корпоративної стратегії:
Траєкторія зростання: CEO повинен представити чітке бачення розвитку компанії протягом наступних трьох-п’яти років, визначивши ключові ринкові можливості, конкурентну позицію та цільові показники прибутку. Ініціативи зростання можуть бути органічними, неорганічними або за рахунок капіталовкладень та інших інвестицій. CEO повинен донести до Борду свої головні пріоритети для стимулювання зростання, а також необхідні очікувані інвестиції. Члени Борду захочуть оцінити здійсненність прогнозів зростання, переконавшись, що вони відповідають довгостроковим цілям компанії та поточним ринковим умовам.
Операційна модель: операції компанії можуть потребувати розвитку, щоб підтримувати стратегію зростання компанії. CEO повинен запропонувати будь-які необхідні зміни до структури, процесів і KPI. Борд може мати намір розглянути масштабованість запропонованої моделі, її економічну ефективність і те, як вона позиціонує компанію, щоб перевершити конкурентів, зберігаючи операційну гнучкість.
Талант: Оцінка поточної команди топ-менеджерів корисна для виявлення будь-яких прогалин у талантах або ризиків наступності, а також для того, щоб переконатися, що CEO має ту виконавчу команду, яка йому або їй потрібна. Необхідно висвітлити пропозиції щодо залучення, утримання та розвитку топ-менеджерів, а також стратегії розвитку культури лідерства, яка відповідає майбутнім потребам компанії.
Структура винагороди: Обговорення структури винагороди управлінської команди має чітко визначити, як компенсаційні стимули узгоджуються з індивідуальними цілями продуктивності та бажаними результатами. Слід переглянути структуру винагороди як на рівні топ-менеджерів, так і для всіх критичних посад. Рекомендації можуть включати зміни в структурі заробітної плати, бонуси, плани акціонерного капіталу та довгострокові стимули. Борд має переконатися, що стратегія винагород стимулює правильну поведінку, продуктивність і відповідає інтересам акціонерів, відображаючи конкурентну ринкову ставку.
Технологічні засоби: сьогодні технології відіграють вирішальну роль у керуванні ефективністю, інноваціями та зростанням. CEO повинен висвітлити наявні прогалини в технологічній інфраструктурі компанії та запропонувати інвестиції в такі ключові сфери, як автоматизація, аналіз даних або цифрова трансформація. Борду потрібно буде оцінити баланс між інвестиційними витратами та очікуваним прибутком, забезпечивши відповідність технічної стратегії більш широким цілям компанії.
Ризики: нарешті, CEO повинен надати комплексний аналіз ключових ризиків, з якими стикається компанія — як внутрішніх, так і зовнішніх — і запропонувати стратегії пом’якшення. Ця оцінка ризиків підприємства повинна включати фінансові, операційні, ринкові ризики, ризики даних, регуляторні ризики та ризики пов’язані з комплаєнсом. Борд має оцінити, чи належним чином розроблений план управління ризиками для захисту активів і репутації компанії за правильну ціну для бізнесу.
Ретельний аналіз діяльності встановлює тон для нового CEO та приведе до обґрунтованої стратегії, за якою він або вона зможе стояти. Крім того, Борд виграє від підвищення прозорості в бізнесі з дієвими KPI для відстеження ефективності. Борд має пам’ятати, що вибір CEO не гарантує узгодженості Борду щодо пріоритетів і напрямків. Тому надзвичайно важливо, щоб Борд знав, де існують узгодження та розбіжності, а також потенційний вплив на загальний план переходу керівництва CEO.»
Далі приводимо текст статті мовою оригіналу.
Navigating CEO Transitions: How Board Engagement Shapes Leadership Success
Leadership changes have the potential to significantly impact a company’s trajectory. Research indicates that more than 50 percent of executives fail in the first 18 months in their new role, potentially putting at risk the company’s strategy, operational stability and stakeholder confidence.[1] A key factor contributing to the success or failure of any CEO transition is the board’s level of engagement with the CEO after the hiring decision is made. Surprisingly, while many board members are typically highly involved in the CEO selection process, research indicates that most board members often underinvest time spent with the new CEO. Instead, board members often choose to place their trust in the new CEO’s capabilities and capacity to lead without putting in place a formal transition plan, support team or adequate performance tracking.
Early on, the board can expect the new CEO to engage in a thorough business review. He or she will likely look to internal leaders and influencers to bringing him or her up to speed on the business. In addition, new CEOs can benefit from the advice and leverage provided by outside advisors to offer perspective, accelerate learning and highlight issues that may be uncomfortable for internal leaders to address directly. Outside advisors can also help identify misalignments, uncover root causes, reconcile differences, and be mobilized to support specialized tasks forces and change management initiatives.
What we have observed guiding successful CEO transitions and their implications
An Actionable Corporate Strategy – Six Components
Following the business plan review, the board should work with the CEO to develop an appropriate level of visibility into the outcomes and milestones the CEO will use to drive the business forward. The newly appointed CEO should deliver a clear, actionable corporate strategy within the first 100 days, supported by operational and financial key performance indicators (KPIs) that he or she will use both to drive the business forward and hold the management team accountable. While desired outcomes may vary based on the CEO’s vision and the specific near-term needs of the business, the following six areas should be addressed within the corporate strategy.
Growth Trajectory: The CEO should present a clear vision for the company’s growth over the next three to five years, identifying key market opportunities, competitive position and revenue targets. Growth initiatives may be organic, inorganic or may come through capex and other investments. The CEO should convey to the board his or her top priorities for driving growth as well as the required expected investment. Board members will want to assess the feasibility of the growth projections, ensuring they align with the company’s long-term goals and current market conditions.
Operating Model: The company’s operations may need to evolve to support the company’s growth strategy. The CEO should propose any necessary changes to the structure, processes and KPIs. Considerations for the board include evaluating the scalability of the proposed model, its cost efficiency, and how it positions the company to outperform competitors while maintaining operational agility.
Talent: An assessment of the current leadership team is useful to identify any talent gaps or succession risks, as well as to ensure that the CEO has the executive team that he or she needs. Proposals for attracting, retaining and developing top-tier executives should be highlighted, along with strategies for fostering a leadership culture that aligns with the company’s future needs.
Compensation Structure: A discussion on the management team’s compensation structure should clearly lay out how compensation incentives align with individual performance goals and desired outcomes. Compensation structure should be reviewed at both the executive level and for all critical roles. Recommendations may include changes in salary structures, bonuses, equity plans and long-term incentives. The board should ensure that the compensation strategy incentivizes the right behaviors, drives performance and aligns to shareholder interests by reflecting a competitive market rate.
Technology Enablers: Today, technology plays a critical role in driving efficiency, innovation and growth. The CEO should highlight existing gaps in the company’s tech infrastructure and propose investments in key areas like automation, data analytics or digital transformation. The board will need to assess the balance between investment costs and the anticipated return, ensuring the tech strategy aligns with the company’s broader objectives.
Risk: Lastly, the CEO should provide a comprehensive analysis of the key risks facing the company — both internal and external — and propose mitigation strategies. This enterprise risk assessment should include financial, operational, market, data, regulatory and compliance risks. The board should evaluate whether the risk management plan is properly designed to protect the company’s assets and reputation at the right cost to the business.
A thorough business review will set the tone for the new CEO and result in a substantiated strategy that he or she can stand behind. Moreover, the board will benefit from increased transparency into the business with actionable KPIs to track performance. The board should keep in mind that CEO selection does not guarantee board alignment on priorities and direction. Therefore, it is critical the board know where alignment and misalignment exist and the potential impact to the overall CEO leadership transition plan.
CEOs often turn to outside, action-oriented advisors like A&M to get an objective view of the business and quickly develop a go-forward plan that is supported by the board.
Reach out to us today to discuss how we can support your organization through this critical transition. Whether you need strategic advice, performance tracking, or tailored solutions, we’re ready to partner with you for a successful leadership journey.
[1] Mike Ettore, “Why Most New Executives Fail – And Four Things Companies Can Do About It,” Forbes.com, March 13, 2020, https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2020/03/13/why-most-new-executives-fail-and-four-things-companies-can-do-about-it/.