Створення можливостей для інклюзивного управління радами директорів
Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами NACD NXT: Board Inclusion Framework. ENABLING BOARDS TO GOVERN INCLUSIVELY
ПЕРЕДМОВА
Різноманітність та інклюзивність є центральними цінностями «Делойт» і закріплені в культурі фірми як ключові компетенції для лідерства. Наш досвід показує, що для залучення різноманітних талантів, формування інклюзивних лідерів та розвитку інноваційної, сміливої та справедливої культури ми повинні починати з самого верху. Ради директорів несуть відповідальність за те, щоб лідирувати в цьому напрямку.
Саме тому, коли рік тому я очолила раду директорів «Делойт» у США, одним із моїх перших кроків було доручення команді оцінити здатність нашої ради ефективно управляти питаннями інклюзивності. Натхненна результатами дослідження Уортонського університету 2019 року щодо культури рад директорів, проведеного на замовлення «Делойт», та у співпраці з практикою з питань різноманітності, рівності та інклюзії «Делойт Консалтинг», була розроблена перша Рамкова концепція з інклюзивності рад директорів.
Завдяки цій концепції ми змогли зрозуміти та достовірно визначити, де ми перебуваємо на шляху до зрілості управління питаннями інклюзивністю та якими мають бути наші пріоритети у досягненні більшої ефективності в цьому напрямку. Впровадження культури індивідуальної підзвітності та переосмислення впливу на рішення, стратегію компанії та поведінку як всередині, так і поза межами ради дозволило нашій раді ефективніше реагувати на те, що стало справжнім випробуванням – а саме поширення пандемії COVID-19 та подальші масові протести проти соціальної несправедливості. Хоча ми, як і багато інших, все ще перебуваємо на початковій стадії вивчення цих кризових ситуацій та оцінки того, яким буде наш «наступний нормальний стан», якщо одна місія є абсолютно зрозумілою, то з іншого боку, вона передбачає, що ми повинні стати сильнішими.
Ділячись Рамковою концепцією інклюзивності рад директорів у рамках співпраці «Делойт» з NACD NXT™, ми маємо на меті надати конкретні ідеї для лідерів, які визнають, що різноманітна та інклюзивна рада директорів веде до кращих результатів. І, оскільки ми рухаємося до більш справедливого майбутнього на тлі світу після COVID-19, це дуже важливий момент.
- Джанет Футті, Виконавча голова Ради Директорів, Deloitte, США
Інклюзивність – це важливе питання, яке пронизує всі аспекти діяльності організації. Що можуть зробити ради директорів для подальшого просування та зміцнення інклюзивної культури в організаціях, які вони очолюють? Як виявляється, дуже багато. Ради відіграють важливу роль у творенні інклюзивного підприємства, і вони можуть здійснювати управління таким чином, щоб спрямовувати керівників вищої ланки та самі організації на позитивний шлях.
Ця концепція покликана допомогти радам дослідити їхню роль в управлінні питаннями інклюзивності та ініціювати розмови про інклюзію на рівні рад директорів.
ЦЯ КОНЦЕПЦІЯ ПРОПОНУЄ
- Структуру, яка закладе основу для розуміння поняття інклюзивності на рівні рад та управління нею, а також для розуміння того, як ради можуть думати про просування та впровадження інклюзивної культури в організаціях, які вони очолюють
- Початкові питання, які члени ради можуть поставити, щоб оцінити рівень управління інклюзивністю у власній раді
- Ключові ідеї та дії для рад, які допоможуть покращити їхні практики управління питаннями інклюзивності
ВСТУП ДО КОНЦЕПЦІЇ ІНКЛЮЗИВНОСТІ РАД ДИРЕКТОРІВ
Що таке різноманітність та інклюзивність?
Хоча різноманітність та інклюзивність можуть бути нерозривно пов’язані, вони не є одним і тим самим. Ради можуть отримати користь від розуміння відмінностей у визначенні понять «різноманітність» та «інклюзивність»:[1]
- Різноманітність означає наявність людей, які як група мають широкий спектр характеристик, видимих і невидимих, з якими вони народилися або набули. Ці характеристики можуть включати гендерну ідентичність, расову чи етнічну приналежність, статус військовослужбовця чи ветерана, сексуальну орієнтацію, здібності, досвід, освіту, набір навичок, перспективи тощо.
- «Інклюзивність» означає практику, коли всі члени організації (включно з членами ради) відчувають себе бажаними, отримують рівні можливості для спілкування, приналежності та розвитку, щоб робити внесок в організацію, розвивати свої навички та кар’єру, відчувати себе комфортно та впевнено, будучи самими собою.
Чому ради повинні перейматися питаннями управління інклюзивністю?
Розмови про роль ради у впливі на інклюзивність в організації – рідкісне явище роботі рад директорів. У 2019 році компанія Deloitte проаналізувала положення про комітети рад директорів у понад 100 найбільших американських компаніях і виявила, що, незважаючи на те, що 65% положень згадують про різноманітність та інклюзивність, найчастіше вони стосуються лише демографічного складу (різноманітності).[2]
Для рад директорів важливо сприяти інклюзивності та різноманітності. Переваги, які отримують організації від наявності інклюзивної культури, а також різноманітної робочої сили, є суттєвими. В інклюзивній культурі працівники з набагато більшою ймовірністю бачать себе частиною високоефективної організації, в якій команди співпрацюють, а потреби клієнтів і споживачів задовольняються більш послідовно. Команди, які є одночасно різноманітними та інклюзивними, також часто працюють краще, сприяючи зниженню групового мислення та підвищенню інноваційності. Насправді, рада директорів, як команда, може бути прикладом цієї закономірності. Наприклад, якщо порівнювати ради з низькою та високою ефективністю, то високоефективні ради з більшою ймовірністю демонструють гендерний баланс та інклюзивну поведінку.[3]
Ці переваги можуть трансформуватися у фінансові результати. Працюючи в інклюзивній культурі та застосовуючи інклюзивні практики управління талантами, організації отримують на 30 відсотків вищий дохід на одного працівника[4] , є більш прибутковими, ніж їхні конкуренти, і мають у вісім разів більше шансів досягти позитивних бізнес-результатів[5].
Коротше кажучи, оскільки різноманітність сама по собі не гарантує, що організації здатні залучити широкий спектр ідей, життєвого досвіду та перспектив для вирішення своїх проблем та використання можливостей, ради повинні також цінувати та просувати ідею інклюзивності як окремий, але пов’язаний з різноманітністю пріоритет. Для цього ради повинні розуміти свою роль у нагляді за питаннями інклюзивності як у межах ради, так і в організації в цілому.
НА ЯКОМУ ЕТАПІ ПЕРЕБУВАЄ ВАША РАДА ДИРЕКТОРІВ СЬОГОДНІ?
П’ять ключових сфер відповідальності та нагляду ради
Здатність рад управляти питаннями інклюзивності – і робити це добре – не з’являється за одну ніч. Це вимагає цілеспрямованих і щирих зусиль, узгодженості та відданості з боку всіх членів ради, а також передбачає включення очікувань щодо інклюзивної поведінки та прийняття рішень у стандартні процедури роботи ради.
Ради повинні розглядати питання різноманітності та інклюзивності у п’яти ключових сферах організаційного нагляду ради, як визначено у Концепції корпоративного управління компанії «Делойт»[6].
Аналіз рівня зрілості управління інклюзивністю в радах директорів
Нижче наведено першочергові запитання, що охоплюють кожну з п’яти ключових сфер, які ради можуть розглянути, розробляючи гіпотези щодо поточного рівня зрілості управління інклюзивністю. Відповіді на ці запитання слід шукати, відкрито та чесно оцінюючи риси та поведінку членів рад директорів.
Ці запитання мають на меті стимулювати перші обговорення в раді директорів щодо цільових сфер, які потребують якнайшвидшого покращення, а не надати всебічний аналіз поточного стану справ. Вони також можуть допомогти радам зрозуміти, як ставити перед менеджментом конкретні вимоги, пов’язані з інклюзивністю.
СТРАТЕГІЯ
- Наскільки узгоджені визначення понять «різноманітність» та «інклюзивність» між членами ради директорів?
- Як рада допомагає зробити стратегію інклюзивності невід’ємною частиною бізнесу організації та фокусу управлінської стратегії?
УПРАВЛІННЯ
- Наскільки ефективно рада документує та комунікує очікування, що її члени будуть практикувати інклюзивну поведінку в залі засідань та здійснювати управління через призму інклюзивності?
- Яким чином рада спонукає менеджмент враховувати вплив на різноманітність та інклюзивність організації при прийнятті стратегічних рішень?
- Чи має рада цілеспрямований процес розгляду питань різноманітності та інклюзивності під час планування наступництва як для членів ради директорів, так і для CEO?
УПРАВЛІННЯ ТАЛАНТАМИ
- Наскільки ефективно норми та практики роботи ради органічно сприяють інклюзивній поведінці та досягненню інклюзивних результатів?
- В якій мірі рада покладає на менеджмент відповідальність за розробку та підтримку справедливої стратегії управління талантами?
- Наскільки серйозно рада розглядає інклюзивні лідерські риси при управлінні наступництвом керівництва, в тому числі при відборі кандидатів, розвитку та винагороді?[7]
- Наскільки рішуче рада вимагає від менеджменту розвивати інклюзивні лідерські здібності у всьому колективі?
ДОБРОЧЕСНІСТЬ
- Наскільки ефективно всі члени ради активно демонструють інклюзивні риси та поведінку за межами залу засідань (наприклад, широко говорять про інклюзивність, втілюють інклюзивні риси у повсякденному житті тощо) відповідно до визначень «різноманітності» та «інклюзивністі», прийнятих в організації?
- Наскільки регулярно рада намагається зрозуміти внутрішнє (з боку працівників) та зовнішнє (з боку ринку) сприйняття репутації організації щодо інклюзивності та існуючих практик?
ЕФЕКТИВНІСТЬ
- Чи є інклюзивна поведінка формальним критерієм для оцінювання власної діяльності ради та діяльності керівництва компанії (власників) і виконавчих топ-менеджерів?
- Наскільки регулярно рада обговорює з менеджментом успіх поточних зусиль та впровадження нових заходів для покращення різноманітності та інклюзивної культури в організації?
- Наскільки рішуче рада вимагає від менеджменту підзвітності за впровадження ефективних систем і показників для розуміння інклюзивної поведінки організації, за моніторинг прогресу у сфері різноманітності та інклюзивності, а також за пом’якшення наслідків неінклюзивної поведінки та її результатів?
Що у вас вийшло?
Щоб оцінити рівень зрілості практики управління інклюзивністю в раді, проаналізуйте відповіді на кожне з наведених вище запитань. На які питання було легко відповісти, а на які важко? Які сфери потребують більш пильної уваги з боку ради?
Як виглядає практика управління питаннями інклюзивності?
Ради повинні постійно оцінювати свій рівень зрілості в управлінні інклюзивністю та обговорювати шляхи вдосконалення. Шкала зрілості управління питаннями інклюзивності «Делойт» визначає п’ять можливих рівнів зрілості, в яких знаходяться ради директорів на шляху до інклюзивного корпоративного управління: Відповідний, Початковий, Поглиблений, Інтегрований та Інклюзивний.
Стадії шкали зрілості пропонує стандартний лексикон для членів рад директорів для узгодження поточного стану практик управління інклюзивністю. Він слугує основою для розробки директорами спільного бачення майбутнього та способом спільної роботи над покращенням їхніх практик управління інклюзивністю. Він найбільш корисний як інструмент, за допомогою якого ради вимірюють власний прогрес.
КОРОТКА ПІДКАЗКА
Ви помітите, що у верхньому правому куті спектра є стрілка. Це зроблено навмисно; не існує кінцевої точки зрілості у сфері інклюзивного врядування. Очікування від організацій є рухомою ціллю, оскільки тема інклюзії продовжує розвиватися.
Для того, щоб зміцнити свою здатність здійснювати інклюзивне управління та рухатися вгору по шкалі зрілості інклюзивності ради, рада повинна розуміти, оцінювати та постійно вдосконалювати свої практики в кожній з п’яти ключових сфер діяльності ради.
КУДИ РУХАТИСЯ ДАЛІ?
Типові помилки в управлінні інклюзивністю
Для рад директорів на будь-якому рівні зрілості практикувати інклюзивне управління означає колективно визнавати, які дії та способи мислення слід застосовувати, а яких уникати. Нижче наведено кілька поширених помилок в управлінні інклюзивністю:
- Неправильне тлумачення різноманітності та інклюзивності – як одного й того ж поняття: Коли говорять про різноманітність та інклюзію разом, особливо коли використовують термін D&I, ці два окремі, але пов’язані між собою поняття часто неправильно трактують і використовують як одне. У цьому випадку частіше зосереджуються на аспекті різноманітності, помилково опускаючи важливість інклюзії.
Дії ради: Рада повинна встановити чіткий підхід до визначення різноманітності та інклюзивності в організації та співпрацювати з менеджментом у розробці та впровадженні взаємопов’язаних визначень різноманітності та інклюзивності.
- Управління інклюзією ізольовано: деякі ради директорів можуть потрапити в пастку, вважаючи, що різноманітність та інклюзивність стосуються лише рішень чи тем, пов’язаних із талантами або людськими ресурсами. Розглядаючи інклюзію як окрему тему, ради директорів і управлінські команди втрачають критичні стратегічні можливості для посилення різноманіття в усіх сферах бізнесу, включаючи фінанси, обслуговування клієнтів, маркетинг, бренд і залучення громадськості.
Дії ради: Ради повинні прагнути керувати стратегією інклюзії таким чином, щоб продемонструвати, що вона є ядром бізнес-стратегії, і враховувати наслідки як для різноманіття, так і для інклюзії при прийнятті рішень та консультуванні менеджменту щодо стратегічних пріоритетів, навіть у тих сферах, які традиційно не асоціюються з різноманіттям та інклюзією (наприклад, управління ризиками, злиття та поглинання). Ради також повинні співпрацювати з менеджментом, щоб чітко розмежувати свої ролі, обов’язки та підзвітність у сфері різноманітності та інклюзивності.
- Надмірна увага до бенчмаркінгу: Лідери організацій часто звертаються до бенчмаркінгу різноманітності та інклюзивності, щоб оцінити роботу ради директорів чи організації у порівнянні з аналогами та визначити, що таке «добре». Хоча розуміння прогресу галузі та конкурентів у сфері різноманітності та інклюзивності є важливим, покладання на порівняння може призвести лише до поступових, а не суттєвих змін, необхідних для досягнення реального прогресу на шляху до цілей різноманітності та інклюзивності в усіх сферах бізнесу.
Дії ради: Ради повинні провести комплексну оцінку розвиненості різноманіття та інклюзивності, щоб об’єктивно та цілісно зрозуміти їхній поточний стан, а потім розробити плани для усунення прогалин та подальшого розвитку. Ради також повинні заохочувати менеджмент проводити аналогічну оцінку розвиненості на місцях, щоб досягти прогресу в забезпеченні різноманіття та інклюзивності в масштабах всієї організації.
- Слабкий зв’язок різноманітності та інклюзивності з наступництвом та ефективністю керівництва: Не пов’язуючи різноманітність та інклюзивність з наступністю та показниками ефективності, організація часто не може досягти ані значного розмаїття у своїх керівних лавах, ані справді інклюзивної культури. Таку стагнацію увічнюють незрілі ради директорів, які не вимагають від менеджменту підзвітності за вжиття заходів для створення такого зв’язку.
Дії ради: Ради повинні вимагати від менеджменту підзвітності за вжиття проактивних заходів та встановлення міцних зв’язків з питань різноманітності та інклюзивності в рамках процесів наступництва та управління результативністю. Ці заходи та зв’язки повинні також застосовуватися до відбору та найму членів ради, на додаток до процесів оцінювання.
- Обмежені інвестиції в стратегії різноманітності та інклюзивності: Щоб бути ефективною у створенні інклюзивної культури, організація повинна не лише концептуально інтегрувати різноманітність та інклюзивність у всі бізнес-практики, але й вкладати необхідні інвестиції в різноманітність та інклюзивність. Це виходить за рамки найму команди професіоналів з питань різноманіття та інклюзивності або впровадження програми з питань різноманіття – це також вимагає інвестицій у відповідні інструменти, технології та ресурси. Менш зрілі ради директорів та організації зазвичай виділяють мінімальний річний бюджет на розвиток різноманіття та інклюзії.
Дії ради: Ради повинні співпрацювати з управлінськими командами, щоб зрозуміти потреби, прогалини та цілі своїх організацій у сфері різноманіття та інклюзії, усвідомити можливості для виправлення ситуації та прогресу, а також інвестувати достатню кількість коштів для створення справжнього впливу на розвиток інклюзивної культури в своїх організаціях.
Початок розмови
Ця концепція не має на меті запропонувати універсальне рішення. Кожна організація має адаптувати свій підхід до управління питаннями інклюзивності відповідно до власних потреб та особливостей. Тон, який задається зверху, має значення, і ради директорів перебувають в ідеальному становищі для просування порядку денного з інклюзії у своїх організаціях. Щоб досягти зрілості в управлінні питаннями інклюзивності, члени ради повинні спочатку колективно підтримати і визнати свою роль в обговоренні цього питання.
Візьміть до уваги наступні кроки, щоб розпочати розмову про управління питаннями інклюзивності в раді директорів:
- Сформулюйте поточний стан підходу ради директорів до управління питаннями інклюзивності.
- Визначте бачення управління інклюзивністю в усіх п’яти ключових сферах та оцініть поточний стан ради відповідно до цього бачення.
- Визначте, що можна зробити для досягнення цілей інклюзивного управління.
- Запровадьте зміни, необхідні для досягнення цих цілей, і вимірюйте прогрес.
[1] Mike Fucci and Terri Cooper, “The Inclusion Imperative for Boards: Redefining board responsibilities
to support organizational inclusion,” Deloitte University Press, April 2, 2019.
[2] Щоб оцінити, чи залучені корпоративні ради до інклюзивного управління, автори провели огляд нестатистичної вибірки положень про комітети рад директорів 136 компаній, що входять до рейтингу Fortune 500 станом на лютий 2018 року. Автори дослідили різні існуючі комітети рад директорів у компаніях зі списку Fortune 500 і вирішили розглянути положення комітетів, назви яких вказували на потенційний фокус на людських ресурсах, розвитку персоналу або різноманітності та інклюзивності (наприклад, “комітет з громадських питань та розгляду питань різноманітності” або “комітет з питань компенсацій та людських ресурсів”). Положення були завантажені безпосередньо з веб-сайтів організацій.
[3] Deloitte Access Economics Proprietary Ltd., Toward Gender Parity: Women on Boards Initiative, October 2016, p. 70.
[4] Mike Fucci and Terri Cooper, “The Inclusion Imperative for Boards: Redefining board responsibilities to support organizational inclusion,” Deloitte University Press, April 2, 2019.
[5] Stacia Sherman Garr, Candace Atamanik, and David Mallon, “High-Impact Talent Management: The New Talent Management Maturity Model,” the WhatWorks Brief, Bersin by Deloitte, 2015. Please also see Juliet Bourke and Bernadette Dillon, “The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths,” Deloitte Review, Issue 22, January 2018, p. 85.
[6] Deloitte, “Framing the future of corporate governance: Deloitte Governance Framework,” 2016.
[7] Deloitte, Bourke & Dillon, The six signature traits of inclusive leadership, Deloitte Insights. 2016