Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Thoughts for Boards: Key Issues in Corporate Governance for 2025. Posted by Martin Lipton, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, on Friday, January 31, 2025 https://corpgov.law.harvard.edu/2025/01/31/thoughts-for-boards-key-issues-in-corporate-governance-for-2025/
Очікуючи на виклики та можливості, що постануть перед радами директорів у новому році, варто замислитися над тим, як багато змінилося в корпоративному управлінні. Протягом останніх п’яти десятиліть ми були на передовій разом з нашими клієнтами, оскільки еволюція корпоративного управління відбувалася під впливом численних криз та системних потрясінь, включаючи скандали з Enron та WorldCom і подальше законодавство Сарбейнса-Окслі, що спричинило появу додаткових рівнів розкриття інформації та нормативних актів, потім фінансову кризу та подальші реформи Додда-Франка, а нещодавно – пандемію Covid, яка привернула увагу до питань ESG та управління із врахуванням інтересів стейкхолдерів. У сфері приватних замовлень ISS та активісти-акціонери досягли значних успіхів у зміні статус-кво для колись поширених елементів управління, таких як шахматна структура правління, і ми стали свідками того, як з’явилися отруйні пігулки на полицях – захист, який ми розробили і згодом відстоювали у справах Moran, Airgas та інших справах. Ці тенденції, у свою чергу, збільшили поширеність і повсюдну загрозу боротьби за довіренлсті (proxy fights). І в міру того, як дебати про корпоративне управління продовжували розвиватися, ми бачили, як інституційні інвестори ставали все більш активними учасниками, з детальними і часто розбіжними політиками, що визначають їхні пріоритети, уподобання і перспективи з різних питань, починаючи від розкриття інформації про клімат і закінчуючи DEI та надмірною кількістю директорів у радах директорів. Наслідком цього стало те, що сьогодні ради повинні орієнтуватися в умовах корпоративного управління, яке стало набагато складнішим і неоднозначнішим, з розширеним набором очікувань щодо їхньої наглядової ролі та обов’язків.
Посеред усіх цих міркувань для ради може бути складно утримувати постійний фокус на основних функціях, необхідних для збереження, розвитку та зростання сталого бізнесу, а саме: (i) відбір та винагорода менеджменту, (ii) нагляд та керування бізнес-стратегією компанії, (iii) нагляд за управлінням ризиками, (iv) розбудова довіри з боку інвесторів та інших зацікавлених сторін, та (v) самооцінка радою свого складу та процесів. Багато питань, з якими сьогодні стикаються ради, можна згрупувати навколо одного або декількох з цих орієнтирів. Наприклад, конкретне питання ESG може бути пов’язане з наглядом ради за управлінням ризиками, бізнес-стратегією компанії та її комунікаціями зі стейкхолдерами. Захист від атак активістів може вимагати оцінки того, як пропозиції активістів сприяють або підривають бізнес-стратегію компанії, довіру інвесторів до компанії та склад ради директорів.
Відповідно, нижче викладено кілька міркувань, які ради повинні мати на увазі, коли фокусуються на цих ключових функціях:
Відбір та винагорода керівництва
- Відбір та винагорода CEO компанії та інших членів вищого керівництва є однією з найважливіших функцій ради директорів. Це особливо актуально з огляду на високий рівень плинності CEO в минулому році: згідно з нещодавнім звітом Russell Reynolds, кількість звільнень CEO у S&P 500 у 2024 році зросла на 21% порівняно з попереднім роком, а 22% всіх звільнень CEO у 2024 році були результатом запланованого процесу наступництва, що є найвищим показником на сьогоднішній день. Як наслідок, ради директорів приділяють все більше уваги плануванню наступності CEO. Щорічне опитування корпоративних директорів за 2024 рік, проведене PwC, показало, що 47% опитаних директорів вважають, що їхні ради повинні приділяти більше часу впродовж наступних 12 місяців плануванню наступності CEO, проте трохи менше 50% директорів зазначили, що вони абсолютно впевнені у здатності своїх рад ефективно визначати кандидатів на посаду генерального директора. Дійсно, з огляду на динамічне бізнес-середовище, що швидко розвивається, планування наступництва часто є довгостроковим завданням, яке передбачає ретельне вирощування кадрового резерву компанії і може стати центром уваги активістів, які іноді пропонують свої власні кандидатури на посаду наступника. Наприклад, після того, як The Walt Disney Company перемогла в конкурсі довірених осіб, ініційованому Trian, який був зосереджений здебільшого на критиці нетривалого перебування на посаді попереднього генерального директора компанії та бумерангом повторного призначення Боба Ігера на цю роль, компанія оголосила в жовтні 2024 року, що «критичним пріоритетом» є призначення наступника генерального директора до початку 2026 року. Розглядаючи питання про склад ради, ради повинні враховувати досвід планування наступництва існуючих членів ради та потенційних кандидатів у члени ради.
- Винагорода керівників залишається в центрі уваги інвесторів та консультаційних фірм з питань проксі-сервісу (proxy advisory firms). ISS оголосила, що, починаючи з проксі-сезону 2025 року (сезону річних зборів акціонерів та голосувань на них – прим. перекладача), вона приділятиме більше уваги аспектам розкриття інформації та дизайну програм участі в акціонерному капіталі, особливо для компаній, які демонструють невідповідність між оплатою праці та результатами діяльності. Компанія Glass Lewis, яка дотримується більш комплексного підходу, у своєму оновленому варіанті політики до 2025 року підкреслила, що програми винагороди керівників переглядаються в кожному конкретному випадку, і зазначила, що компанії, які дозволяють комітетам на власний розсуд вирішувати, як поводитися з неінвестованими винагородами при зміні контролю, повинні надати чітке обґрунтування того, як поводитися з такими винагородами у випадку транзакції.
- Цілі, пов’язані з ESG, можуть займати належне місце в програмах винагороди керівників певних компаній, але ради директорів повинні визначити, чи сприяють такі цілі підвищенню довгострокової акціонерної вартості та покращенню механізмів стимулювання керівництва. Визначення характеру та використання цілей, пов’язаних з ESG, а також їхнього впливу на результати винагороди – це те, що комітети з винагород, особливо у світлі мінливого політичного ландшафту, повинні регулярно переоцінювати в рамках ширшого щорічного аналізу та оцінки цілей ефективності.
Нагляд за бізнес-стратегією
- У той час як за реалізацію бізнес-стратегії компанії на практиці відповідає генеральний директор та управлінська команда, рада відповідає за нагляд і управління цією стратегією, а також за те, щоб рада була впевнена в бізнес-плані та здатності менеджменту його виконати. Директори можуть бути безцінним ресурсом і « мозковим центром», який допоможе керівництву компанії в цьому питанні. З огляду на швидкозмінні умови ведення бізнесу та значну кількість «відомих невідомих», для рад директорів вкрай важливо оптимізувати свою ефективність у цій ролі. Наприклад, за останні два роки спостерігається різке зростання застосування штучного інтелекту: нещодавнє опитування показало, що 72% компаній у тій чи іншій формі впровадили штучний інтелект, що мало каскадний вплив на суміжні галузі, такі як енергетика, напівпровідники та центри обробки даних. Регуляторний клімат також залишається нестабільним, оскільки судові та виконавчі органи влади посилено контролюють федеральні нормативні акти, а геополітичне середовище стає потенційно більш нестабільним.
Для подальшого обговорення пріоритетів у сфері регуляторного правозастосування за нової адміністрації див. нашу замітку «Білі комірці та регуляторне правозастосування»: Що було важливим у 2024 році та чого очікувати у 2025 році.
- У цьому середовищі неминуче виникатимуть конкуруючі аргументи та компроміси, які ради директорів повинні враховувати при визначенні найкращого шляху вперед – між зацікавленими сторонами та в різних часових горизонтах. Переосмислення пріоритету акціонерів протягом останнього десятиліття підкреслило важливість розширення об’єктива для формування цілісного, всебічного погляду на бізнес-ризики та можливості компанії, як це викладено в Новій парадигмі, яку ми розробили і яка була опублікована Міжнародною діловою радою Всесвітнього економічного форуму в 2016 році. У зв’язку з цим ради мають унікальну можливість допомогти менеджменту «бачити за деревами ліс» і протистояти згубному тиску, спрямованому на отримання короткострокових прибутків за рахунок довгострокової стійкості.
- Крім того, на ради все частіше покладається завдання допомагати компаніям орієнтуватися в політично заангажованих або поляризаційних питаннях, таких як DEI та ESG. У цьому середовищі ради повинні розглянути, чи варто, коли і як їхнім компаніям брати участь у вирішенні суперечливих питань, беручи до уваги мінливі настрої зацікавлених сторін і потенційні ризики для репутаційного капіталу, які можуть виникнути як від участі, так і від неучасті в обговоренні певних питань. Зараз, як ніколи, важливо, щоб ради працювали з менеджментом, задаючи «tone at the top» і створюючи корпоративну культуру, яка надає пріоритет етичним стандартам, професіоналізму та доброчесності, а також зміцнює зв’язок між «цінностями» та «вартістю».
Нагляд за управлінням ризиками
- Сьогодні бізнес стикається з дедалі складнішим набором ризиків, які випробовують на міцність корпоративні цінності, стратегії, операції та корпоративне управління ризиками, і багато, якщо не більшість, з цих ризиків, ймовірно, збережуться і навіть посиляться в майбутньому. Згідно зі Звітом про глобальні ризики 2025 Всесвітнього економічного форуму, більшість опитаних бізнес-лідерів очікують певної нестабільності та помірного ризику глобальних катастроф у короткостроковій перспективі, тоді як ще 31% очікують ще більш турбулентних умов протягом наступних двох років, а в довгостроковій перспективі очікування нестабільності та турбулентності будуть ще вищими.
- Однією зі сфер управління ризиками, яка вже багато років перебуває в центрі уваги, є кібербезпека. Правила розкриття інформації про кібербезпеку SEC вимагають від компаній розкривати інформацію про те, як саме управління ризиками кібербезпеки вписується в загальну систему управління ризиками. У 2024 році Комісія з цінних паперів і бірж оголосила про декілька примусових заходів проти технологічних компаній за розкриття інформації про ризики кібербезпеки, що вводить в оману, хоча два члени Комісії від Республіканської партії виступили з рішучою незгодою з цими заходами. Цілком можливо, що за нової адміністрації Комісія з цінних паперів і бірж США застосує інший підхід до правозастосування у сфері кібербезпеки. Розкриття інформації про ризики, пов’язані зі штучним інтелектом, має бути конкретним і збалансованим, а також визначати суттєві юридичні, операційні та конкурентні ризики, пов’язані з використанням штучного інтелекту, особливо у світлі заявленої Комісією з цінних паперів і бірж увагою до “відмивання коштів”. Постійною темою нещодавніх коментарів SEC щодо розкриття інформації про штучний інтелект є прохання надати більш конкретну інформацію про те, як планується використовувати штучний інтелект, іноді з проханням пояснити, що означає «штучний інтелект» у конкретному бізнес-контексті компанії, яка розкриває інформацію, а також деталізувати ризики, що супроводжують його використання.
- Здійснюючи нагляд за управлінням ризиками, рада повинна працювати над розумінням профілю ризиків корпорації та управління короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими ризиками, а також над тим, як ці ризики враховуються в процесі прийняття бізнес-рішень та стратегічного планування. Варто зазначити, що ради не можуть і не повинні брати участь у щоденному управлінні ризиками, яке є суто компетенцією управлінської команди. На практиці, однак, таке розмежування між наглядовою та управлінською роллю може викликати питання щодо рівня деталізації та частоти брифінгів, інструктажів та іншої інформації, що надається раді, а також щодо того, якою мірою рада повинна реагувати на «червоні» або «жовті» прапорці. Для подальшого обговорення див. нашу публікацію «Управління ризиками та рада директорів».
Розбудова довіри зі стейкхолдерами
- Ради директорів повинні продовжувати діяти на випередження у відповідь на загрозу активізації акціонерів. Останніми роками директори відіграють більш активну роль у взаємодії та комунікаціях з акціонерами. Наприклад, від окремих директорів, особливо від провідних незалежних директорів та голів рад чи комітетів, все частіше очікують, що вони приєднаються до зустрічей з інвесторами та будуть активними учасниками таких зустрічей як у мирний час, так і під час активної роботи під час зеноів загальних зборів акціонерів. Під час таких зустрічей від директорів очікують, що вони продемонструють глибоке розуміння бізнесу та пріоритетів інвесторів, а також продемонструють незалежність від менеджменту. Залишаючись в курсі поточних тенденцій активізму та настроїв зацікавлених сторін, ради можуть заохочувати менеджмент проактивно вирішувати питання, які привертають увагу інвесторів та інших зацікавлених сторін.
- Тема ESG залишається дуже політизованою, оскільки активісти, які виступають проти ESG, продовжують чинити тиск на бізнес різними способами, включаючи пропозиції акціонерів, публічні листи, судові позови та повістки до Конгресу, і ця тенденція, ймовірно, збережеться і за нової адміністрації. Активісти, в тому числі ті, хто навіть не є акціонерами, успішно використовують кампанії в соціальних мережах, щоб змусити компанії відмовитися від заявлених ініціатив DEI, як, наприклад, кампанія X (раніше Twitter), очолювана Роббі Старбаком, успішно закликала до бойкоту компанії Tractor Supply Co. до тих пір, поки вона не скасує програми DEI та ESG. Водночас, коли йдеться про індекси корпоративного управління, фонди та інші інвестори продовжують приділяти увагу певним темам ESG, зокрема корпоративному управлінню, через призму управління ризиками та фінансової стійкості, а сфера правозастосування та судових процесів у сфері ESG залишається активною, включаючи судові процеси проти компаній, що займаються видобутком викопного палива, та судові процеси, пов’язані з кліматом. Розглядаючи політики, пов’язані з ESG, директори повинні заохочувати менеджмент до забезпечення того, щоб будь-які політики, пов’язані з ESG, можна було наочно пов’язати з результатами діяльності та створенням вартості, щоб вони могли витримати потенційну критику, а рада повинна відстежувати настрої зацікавлених сторін і співпрацювати з менеджментом для проактивної взаємодії із зацікавленими сторонами з цих питань, якщо це доречно.
- У більш широкому сенсі, менеджмент, під наглядом, керівництвом, а іноді і за прямої участі ради, повинен взаємодіяти зі стейкхолдерами, щоб отримати повне розуміння їхніх очікувань і цінностей, що потім дозволить менеджменту і раді передбачити короткострокові та довгострокові наслідки рішень, що приймаються. Рада може допомогти керувати голосом компанії, щоб забезпечити довіру стейкхолдерів, навіть у питаннях, які можуть викликати поляризацію або розбіжності, гарантуючи, що взаємодія компанії зі стейкхолдерами узгоджується з культурою компанії, заявленим «tone at the top» і відповідає її меті. Команди зі зв’язків з інвесторами продовжують зосереджувати свої зусилля на політиці корпоративного управління, складі ради директорів та практиці винагороди, а також на тому, як вони пов’язані зі стратегічними пріоритетами та ризик-менеджментом. Ради повинні продовжувати шукати такі можливості для взаємодії, особливо в ситуаціях, коли такі практики можуть виграти від додаткового контексту або пояснень, а також коли компанія опинилася в центрі уваги громадськості через своє вирішення певного питання.
Склад та самооцінка ради директорів
- Оскільки коло питань, які повинні контролювати ради директорів, розширилося і включає такі теми, як управління ризиками кібербезпеки, вплив штучного інтелекту на бізнес-стратегії, планування геополітичних сценаріїв та розкриття інформації, пов’язаної зі зміною клімату, потреба в членах ради директорів з різноманітними знаннями та поглядами є як ніколи актуальною. У той же час, як і раніше, переважає орієнтація на підбір директорів з досвідченою діловою хваткою та всебічними ключовими навичками, а не кандидатів зі спеціалізованою експертизою в декількох сферах. Так, наприклад, за даними Щорічного опитування корпоративних директорів PwC за 2024 рік, лише 13% опитаних директорів зазначили, що за останній рік до складу їхніх рад увійшов директор з досвідом у сфері кібербезпеки. Формування ефективної ради – це балансування, і, хоча існує бажання продемонструвати предметну експертизу в різних категоріях серед членів ради, що часто відображається за допомогою матриці навичок, склад ради повинен ґрунтуватися на довгостроковій перспективі стратегічних цілей компанії, а також на навичках і знаннях, необхідних для того, щоб спрямовувати менеджмент на досягнення цих цілей.
- Розширення обов’язків рад директорів загострило увагу інституційних інвесторів та активістів до ефективності роботи директорів. Занепокоєння щодо надмірної кількості членів ради директорів стало причиною багатьох рекомендацій або голосувань проти директорів в останні роки, причому багато інституційних інвесторів прийняли різну політику щодо надмірного навантаження на членів ради директорів. Наприклад, у випадку, коли директор є одночасно генеральним директором публічної компанії, політика ISS полягає в тому, щоб рекомендувати не обирати директора, якщо він або вона працює в більш ніж трьох радах публічних компаній (включаючи власну компанію), тоді як State Street Global Advisors, BlackRock і Vanguard прийняли більш обмежувальну політику, яка обмежує членство в двох радах публічних компаній. Оскільки акцент змістився з вимог щодо різноманітності складу рад та політики обов’язкового виходу на пенсію, політика зобов’язань директорів рекламується як спосіб сприяння оновленню складу рад. Однак така політика передбачає певні компроміси, оскільки директор з особливо цінним набором навичок може працювати в кількох радах, а робота в інших радах може бути корисною з точки зору досвіду та лідерських якостей, які він може привнести в роботу. Розглядаючи свій власний склад, ради повинні прагнути забезпечити, щоб їхні директори мали достатньо часу та можливостей для повного виконання своїх обов’язків, а також шукати кваліфікованих директорів, які мають відповідний досвід та набір навичок. Ради також повинні підтвердити, що їхня політика чітко вимагає, щоб директор повідомляв голову ради або її комітет з призначень та управління про те, що він приймає додаткову посаду директора або погоджується бути номінованим на участь у кампанії в іншій компанії.
- Крім того, ухвалення Комісією з цінних паперів і бірж США (SEC) правила універсальної проксі-картки спричинило підвищену увагу до кваліфікації окремих директорів, оскільки акціонери-дисиденти та проксі-радники прагнуть визначити найбільш вразливі цілі для оновлення складу ради. Хоча універсальна проксі-картка спростила активістам можливість висувати список кандидатів, це не обов’язково полегшило їм досягнення переконливої перемоги в проксі-змаганнях. У деяких випадках, наприклад, стратегія «змішування та поєднання» зменшила вплив списку кандидатів активістів — як це ілюструє кампанія Ancora щодо Norfolk Southern. Ancora висунула сім директорів на 13 місць у раді; ISS рекомендувала підтримати п’ятьох кандидатів від Ancora, а Glass Lewis — шістьох, при цьому чотири кандидати активістів отримали рекомендацію від обох проксі-радників. У підсумку акціонери Norfolk Southern обрали лише трьох із семи кандидатів від Ancora.
Підсумовуючи, можна сказати, що, незважаючи на постійне поширення кращих практик управління, вимог до розкриття інформації та очікувань стейкхолдерів від рад, їхнє ефективне лідерство та нагляд продовжує ґрунтуватися на кількох основних принципах. Оскільки ради співпрацюють з менеджментом, щоб орієнтуватися в умовах складності, волатильності та невизначеності, важливо зберігати чітку орієнтацію на ці базові складові ефективного нагляду з боку ради директорів.