«Кинули під автобус?» Смілянський, Коболєв, Іскі і ще дев’ять точок зору про те, що відбувається з корпоративною реформою
НВ Бізнес розпитав членів наглядових рад і СЕО держкомпаній і банків про те, що відбувається з реформою корпоративного управління в Україні. Схоже, проблема в тім, що справу покинуто на півдорозі
Гучне звільнення Андерса Аслунда з наглядової ради (НР) Укрзалізниці знову дало привід говорити про те, що президент Зеленський і частина його оточення зацікавлені в розвалі реформи корпоративного управління в найбільших держкомпаніях України.
Аслунд оприлюднив три причини свого рішення.
По-перше, він вважає занадто високими юридичні ризики, яких зазнає. На його думку, уряд не надав страхування відповідальності директорів і посадовців під час укладання договорів.
По-друге, за його словами, багато їхніх рішень не виконуються керівництвом Укрзалізниці. Він зазначив, що Кабмін не забезпечує держкомпанії достатніх регулятивних або фінансових умов для підвищення ефективності і модернізації компанії, що ставить її в хитке фінансове становище.
«По-третє, нам, членам наглядової ради Укрзалізниці, з квітня нічого не платять», — сказав Аслунд. Після п’яти місяців невиплати зарплати він вважає малоймовірним, що нинішній уряд України виплачуватиме будь-яку винагороду членам наглядової ради.
Нічого — це 47 тис. грн на місяць. Таке обмеження розміру виплат в державному секторі було запроваджено парламентом з подання виконавчої влади в Україні на період карантину. А цей період, схоже, триватиме невизначений термін.
«Основна проблема в тім, що президент і його депутати не вірять у хороше корпоративне управління. Ми — іноземні члени наглядових рад тринадцяти великих державних компаній і банків — старанно працювали, щоб спробувати поліпшити державні компанії України. Від президента (єдиного президента України, з яким я не мав зустрічі) ми отримуємо тільки образи і перешкоди», — написав Андерс Аслунд.
Контекст: що означає корпоративна реформа в Україні
Нагадаємо, формування наглядових рад в держкомпаніях передбачено реформою корпоративного управління, яка стартувала в липні 2015 року. Тоді ще міністр економіки України, а зараз голова Укроборонпрому Айварас Абромавичус назвав держкомпанії основним генератором корупції. Він же ініціював реформу корпоративного управління. Уже в червні 2016 року Верховна Рада ухвалила закон, який зобов’язав держкомпанії сформувати наглядові ради, де разом з представниками держави повинні бути і незалежні директори. У 2018 році аналогічні вимоги були запроваджені для державних банків.
Корпоративна реформа націлена на те, щоб держкомпанії отримали політичний імунітет, а топ-менеджери — призначалися на ринкову зарплату через конкурс і співбесіду наглядової ради, незалежної від політиків, олігархів і їхніх «наглядачів». Прийнято вважати, що найдалі в цій реформі просунулися НАК Нафтогаз України, ПриватБанк, Міжнародний аеропорт Бориспіль та Укренерго. Наглядові ради працюють також в Укрзалізниці, Укргідроенерго, Укрпошті, Укргазбанку й Адміністрації морських портів України (АМПУ), Укрексімбанку, Ощадбанку.
У багатьох держкомпаніях наглядові ради так і не створено. Зазначимо, що сумарно, відповідно до нормативної оцінки Мінекономіки, йдеться про те, що в сфері незалежного корпоративного управління повинні перебувати державні активи сумарною вартістю 1,4 трильйона гривень.
За даними НВ Бізнес, через звільнення Аслунда прем’єр-міністр України Денис Шмигаль 30 вересня провів зустріч з головами наглядових рад держкомпаній. Шмигаль запропонував варіант збільшення максимальної суми виплат на перехідний період, поки буде знайдено спосіб зняття обмеження в 47 тис. грн, і висловив пропозицію щодо введення КРI для НР.
НВ Бізнес звернувся до ініціаторів корпоративної реформи в Україні та чинних членів наглядової ради держкомпаній і банків із запитанням про те, чи згодні вони з оцінками Аслунда і чи відчувають спротив корпоративної реформи з боку влади.
Ігор Смілянський
СЕО Укрпошти, член НР Укроборонпрому
«Не погоджуся на 100%, за всієї поваги до Андерса Аслунда. Тут немає білого і чорного, як би цього комусь не хотілося. Держава і політики (навіть найгірші і найкорупційніші), особливо якщо вони в демократичній державі, зацікавлені в тому, щоб підприємства працювали, були робочі місця і електорат був задоволеним. Безумовно, міністр або прем’єр-міністр, не хоче отримувати догани за непрацюючі електрички, корупцію або, наприклад, за недоставлені посилки, при тому, що коли раніше вони могли бодай прийняти кадрові рішення, то тепер вони відсунуті від цього наглядовою радою. Коли вас вдаряють струмом, а ви не можете висмикнути шнур, навряд чи ви станете щасливими.
Проте формально наглядова рада дійсно не несе відповідальності за результати компанії, бо вона не приймає фінансовий план, який є основним документом компанії. Тому, коли дехто з політиків киває на нову владу, хочеться їм нагадати, що «напіввагітна» реформа корпоративного управління, де наглядовій раді не надали реальних важелів влади, не є авторством Слуг народу.
Моя думка — в поточному форматі реформа корпоративного управління не дасть бажаних результатів. Тому питання треба ставити не «підтримка» vs «опір», а яка модель буде працювати. І працюватиме саме з урахуванням специфіки України. При всій повазі до міжнародного досвіду, його не можна copy and paste в нашій країні (а я працював за кордоном понад 10 років).
Два приклади. Де добре працюють наглядові ради або ради директорів, судячи з капіталізації компаній? У США. Там якщо ви успішні, ви десь до 45 років (в IТ-сфері — раніше) стаєте СЕО. Забагато (по 60−80 годин на тиждень) працюєте, стаєте заможним і ще більш успішним і потім, звісно, стомлюєтеся. При цьому у вас бездоганний досвід, великі контакти, і ви хочете ще залишатися в бізнес-тусовці, просто з менш божевільним графіком, приділяючи більше часу сім’ї. І тоді ви йдете до наглядової ради. Ви активно допомагаєте менеджменту, телефонуєте потенційним покупцям і постачальникам, берете участь в розробленні стратегії тощо. Скажіть, хто у нас уже стомився і може щось передати? Скільки таких людей? В Україні дуже бракує професійних топ-менеджерів (не «рішал», а саме менеджерів). Тому тих, хто стомився і готовий допомогти теоретично (особливо безкоштовно) дуже мало. Друге — триває постійна дискусія про те, які стимули повинні отримувати члени наглядової ради за свої великі зарплати. Ми знову велосипед вигадуємо. Немає таких стимулів, крім матеріальної мотивації. У США члени наглядових рад мають пакети акцій, а отже, зацікавлені в довгостроковому, саме довгостроковому, успіху компанії. І тут інтереси акціонерів і наглядової ради збігаються. Ми ж знову намагалися втиснути те, що неможливо втиснути.
Інший приклад — як відповідь на запитання про участь іноземних членів наглядових рад. Стисло — чи потрібні вони? Так, потрібні. Хоча б через те, що потрібен кращий світовий досвід і іноді в Україні просто може не бути людей без конфлікту інтересів у тій чи іншій галузі. При цьому участь іноземних членів наглядових рад не може бути панацеєю. Повертаючись до мого американського прикладу. Як працює член наглядової ради? Ну, по-перше, він або вона вже експерт у своїй галузі. По-друге, він або вона налаштовує свій новинний канал (інтернет, Wall Street Journal тощо) на новини про свою індустрію і компанію. Тобто, коли починається наглядова рада, вони вже в курсі останніх змін, впливу політики на сектор, нових законів тощо. Тобто готові і до стратегічної дискусії з менеджментом і до тактичних дій.
Тепер уявімо, що мене призначили в наглядову раду італійської пошти. Я, на жаль, не дуже володію італійською і не живу в Італії (ще не заробив на віллу). Звідки я буду діставати інформацію? Я володію англійською, але про пошту Італії нечасто пишуть нею. Я не розуміюся на процесах в італійському парламенті. Отже — на дату засідання наглядової ради я не в темі і моя реальність, як у фільмі Social Dilemma, повністю залежить від того, як мені менеджмент подасть ту чи іншу інформацію. І саме тому, можливо, члени наглядової ради УЗ, могли теоретично не знати, що той чи інший менеджер бере 100 доларів за вагон або вчиняє махінації з квитками. Але український народ і його керівники справедливо вважають, що знати вони повинні. Ось тут і виникає той самий конфлікт.
Чи є якесь рішення? Так, є. Вважати, що в Україні ми знайдемо суперкласних топ-менеджерів або навіть іноземних на сотні держкомпаній (особливо коли вони будуть на мінімалці) — це свята наївність, щоб не сказати гірше. Тому, по-перше, має пройти приватизація всього того, що не потрібно. Хоча і це «не потрібно» треба привести в адекватний стан, аби це хтось купив за чесну ціну. По-друге, створити держхолдинг з управління держкомпаніями. Вивести це управління з міністерств, скоротивши, до речі, кількість чиновників. Їх, холдингів, може бути один або 4−5: інфраструктурний, енергетичний, сільгосп тощо. І вони повинні отримати всі інструменти управління компаніями і, безумовно, відповідальність за результат. Але на таку невеличку кількість можна знайти відповідних членів наглядових рад і серед них можуть і мають бути достатня кількість тих, хто розуміє Україну. Тут, до речі, байдуже, іноземець чи ні. Є люди з іноземними паспортами, які роками працюють в Україні і добре знають нашу країну та її культуру. Вони цілком можуть гідно працювати в наглядових радах.
Тож, якщо стисло — як є, працювати не буде. Але можна внести зміни і результат буде точно кращим”.
Андрій Коболєв
Голова правління Нафтогаз Україна
«Українські урядовці і політики декларують підтримку реформи ринку газу і корпоративного врядування. Ці цілі підтверджені в меморандумі взаєморозуміння між Україною і МВФ, а також — у низці угод для отримання фінансової підтримки реформ. І багато хороших ініціатив, які відповідають стандартам ОЕСР, вже закріплені в законодавчій базі. Наприклад, закон про ринок природного газу та закон про акціонерні товариства загалом відповідають цим вимогам. Проте, практично в кожному складі уряду і парламенту знаходяться ті, хто робив спроби взяти під контроль державні підприємства.
Зокрема, попри вимоги закону про акціонерні товариства, уряд досі не передав наглядовій раді повноваження щодо призначення менеджменту, затвердження фінансових планів та стратегії компанії. Жоден склад уряду досі не виконав свій обов’язок акціонера — не затвердив політику власності компанії.
З останнього — популістичне обмеження заробітних плат для керівництва держкомпаній (правління та наглядові ради). Такий крок мотивувався економією коштів державного бюджету. Проте винагорода менеджменту держкомпаній здійснюється за рахунок власних коштів компаній, а не дотацій бюджету. На відміну від держслужбовців. Проте, обмеження заробітних плат на час карантину проводилось через закон про держбюджет.
Окрім того, уряд встановив заробітні плати для членів наглядових рад, в тому числі — держкомпаній з мільярдними активами, на рівні 10 мінімалок та у низці компаній відмовив у страхуванні відповідальності менеджменту. Ми в Нафтогазі застрахували відповідальність членів наглядової ради, проте наші члени наглядової ради підпадають під решту обмежень.
Наразі ми бачимо вибірковість застосування норм правосуддя: Конституційний Суд визнав неконституційними обмеження зарплат суддів, депутатів та інших чиновників. Але співробітники держкомпаній не підпадають під цю категорію. Хоча вони єдині, хто не отримує зарплату з держбюджету.
Кожен незалежний член наглядової ради (у Нафтогазі це іноземці) приніс свій досвід роботи на міжнародних та європейських енергетичних ринках.
Наприклад, Голова нашої наглядової ради Клер Споттісвуд свого часу реформувала газовий сектор Великобританії і її досвід дуже допоміг під час анбандлінгу Нафтогазу і продовжує допомагати зараз, під час лібералізації ринку газу України.
Окрім того, незалежні директори ще й незаангажовані ні українськими політиками, ні олігархами. Коли вони бачать проблему в управлінні компанією, вони вказують на неї і вимагають вирішення, незалежно від того, що є причиною цієї проблеми — помилки топ-менеджменту чи проблеми регуляторної бази.”
Айварас Абромавичус
Генеральний директор концерну Укроборонпром
«Вважаю, що реформа корпуправління наражається на ризик. Її кинули під автобус, під бурхливі оплески міцних господарників, антиукраїнських і антизахідних ділків і просто відвертих шахраїв. Безглуздими і популістськими обмеженнями щодо зарплат, перш за все, для керівників держкомпаній, ми вкотре доводимо, що держава є непривабливим і ненадійним роботодавцем. Замість того, щоб удосконалити реформу, ми бачимо її відкат назад. Замість боротьби з корупцією вже на початку шляху ми опускаємо руки.
Більшість членів наглядових рад приносять користь. І незалежні, і представники держави. Як українці, так й іноземці. Адже працювала система добору, яка змогла залучити велику кількість гідних, професійних людей і не дозволити корупціонерам наблизитися до наглядової ради. Це заслуга чотирьох останніх урядів. Були залучені люди, які попри репутаційні ризики і навіть ризики особистої безпеки погодилися допомогти країні в найважливіший період трансформації. Як результат — замість щорічних сумарних збитків держкомпанії в розмірі $7 млрд маємо прибуткові підприємства і мільярди дивідендів. Замість червоних, беззмінних директорів, залучаємо найкращих українських, сучасних управлінців на найважливіші держпідприємства, конкуруючи з приватним сектором за таланти. Реформа тільки починається, вона не є ідеальною, вона складна, вона тривала, невідома. Її потрібно правильно комунікувати, її потрібно підтримувати і, звісно, не можна зупинятися на початку шляху”.
Шерон Іскі
Голова наглядової ради ПриватБанку
«Наші ключові партнери, Міністерство фінансів і Національний банк, вельми прихильні до системи корпоративного управління, підтримують незалежність нашої наглядової ради і регулярно взаємодіють з нами. Однак зовнішнє середовище нині досить вороже сприймає корпоративне управління, і вочевидь, атаки спровоковані колишнім статус-кво. Ці ворожі атаки чинять тиск на всю систему і призвели до рішень і дій, які чинять вкрай негативний вплив на організації та людей, що старанно працюють над поліпшенням життя українців.
Співпраця між нашими основними стейкхолдерами і партнерами досить потужна. Наразі існує суттєва відмінність між статусом реформи в державних банках у порівнянні з державними підприємствами. Закон, яким було запроваджено реформу державних банків, з 2018 року передав повноваження практично з усіх аспектів нагляду за державними банками від держави незалежним наглядовим радам, і крок за кроком у цій сфері спостерігається прогрес. Але подальшому успіху реформи заважають зовнішні атаки. Наглядові ради державних підприємств поки не володіють таким самим рівнем повноважень і незалежності, який для них потрібен”.
Стівен Волш
Член наглядової ради Укргідроенерго, керуючий директор Traxys SA
«Гарне корпоративне управління, безумовно, є метою і наміром, але складність полягає в реалізації процесу і процедур для його досягнення.
Залишки методів роботи колишнього Радянського Союзу зберігаються, і знадобиться час та підвищення прозорості, щоб ці дії були усунені.
Без належного корпоративного управління та прозорості буде складно отримати підтримку великих банківських установ, необхідну для фінансування найважливіших інфраструктурних покращень”.
Андрій Бойцун
Незалежний консультант з корпоративного управління
«Я згоден з Аслундом, тому що поки уряд не продемонстрував якихось конкретних кроків в реформі корпоративного управління. Якщо поглянути «з висоти пташиного польоту», то виникає запитання: а що хорошого відбулося в системі корпоративного управління за ці пів року? Чи десь було створено нову наглядову раду? Ні. Зняли обмеження на зарплати? Ні.
Поліпшили законодавство? Наприклад, надали повноцінні повноваження наглядовим радам, чітко розмежували ці повноваження з повноваженнями акціонера? Хіба хтось подав законопроєкт, в якому це пропонується? Ні. У нас був свого часу законопроєкт 6428 (це його номер ще в попередньому скликанні парламенту) — він упорядковує повноваження членів наглядових рад. Зокрема, чітко закріплює за ними повноваження призначати СЕО і затверджувати фінплан. Де цей законопроєкт зараз?
Коли Мілованов був міністром, ми цей законопроєкт в Мінекономіки актуалізували і виставили на публічне обговорення. Але потім змінився уряд, і відтоді нічого не відбувається. Попередній Кабмін, знову ж таки з подання Мінекономіки, прийняв протокольне рішення про те, щоб запровадити принципи ОЕСР в топ-десятці держпідприємств. На практиці в цьому сенсі потім нічого не відбулося. А новий Кабмін наприкінці липня прийняв нове протокольне рішення, що це потрібно зробити в топ-15 підприємствах. Але на цьому поки все. Держава своїми діями на практиці не демонструє бажання розвивати реформу корпоративного управління.
Важливий момент, що зобов’язання щодо цієї реформи прописані в меморандумі з МВФ, і там навіть є структурний маяк. Але навіть при цьому держава не покращує систему корпоративного управління. При цьому є спротив, який проявляється в появі законів і законопроєктів, покликаних відкотити цю реформу — то закон, який урізав зарплати, то законопроєкт, яким пропонується усунути іноземців з наглядових рад, то законопроєкт, який має урізати повноваження наглядових рад і звести до мінімуму кількість незалежних членів, тощо.
Але зараз з’явився ще й медійний елемент, спрямований проти реформи корпоративного управління — коли такий собі Дубінський дедалі частіше виступає по телевізору і розповідає, що наглядові ради погані, тому що не дають уряду безпосередньо взяти і когось призначити. Раніше такої медійної атаки на ідею корпоративного управління не спостерігалось, тому що тоді вона ще не мала такого потужного впливу. А зараз всі зрозуміли, що це одна з найважливіших реформ, тому що вона унеможливлює крадіжки з держпідприємств — ось і боротьба в медійному просторі зараз набагато сильніша, ніж раніше.
Я не є прихильником того, щоб у наглядових радах перебували тільки іноземці або тільки українці. Хто має входити до наглядової ради — це питання професіоналізму. Оскільки нормальної практики корпоративного управління в Україні поки що замало, то її потрібно десь запозичити. У наглядових радах мають бути люди з досвідом і професіонали. І поки в Україні професіоналів в цій сфері бракує, їх треба залучати з-за кордону. Це не означає, що так буде завжди — потрібно готувати свої кадри, але для цього теж необхідно рухатися вперед з реформою корпоративного управління”.
Андрій Гайдуцький
Голова наглядової ради Адміністрації морських портів України
«Я вважаю, що загалом держава зацікавлена в розвитку корпоративного управління, проте окремі політичні сили цьому перешкоджають. Кабінет Міністрів підтримує і навіть просить уповноважені органи управління в особі міністерств і відомств прискорити впровадження корпоративного управління відповідно до ОЕСР-стандартів. Нещодавно прем’єр-міністр навіть видав окреме доручення з цього приводу. Однозначно найдалі просунулися держбанки, тому що на це була воля і підтримка НБУ та Мінфіну. Іншим держкомпаніям потрібно брати з них приклад. Чому світові стандарти корпуправління повільно впроваджуються в Україні? Та тому що законодавча влада та інші стейкхолдери досі повністю не розуміють переваги якісного корпуправління: там, де воно є, компанії генерують позитивний грошовий потік, впроваджується стратегія на наступні 5−10 років, розвинені системи контролю, як-от внутрішній аудит, комплаєнс, ризик-менеджмент, антикорупційна політика. Налаштувати всі ці процеси — це якраз і є відповідальність наглядової ради. Фактично наглядова рада і є тією «інвестиційною нянею», про яку висловлюється президент України. Саме наглядова рада стежить за розвитком, зростанням компанії, намагається зробити її прибутковою, а отже — інвестиційно привабливою. Відповідно до рекомендацій ОЕСР, члени наглядової ради під час голосування повинні керуватися інтересами компанії, а не її акціонерів або менеджменту. Таким чином, саме наглядова рада — це гарант успішного розвитку держкомпаній. І звісно ж, за свою роботу наглядовій раді належить отримувати адекватні гроші. Адже результатом якісної роботи членів наглядової ради буде підвищення капіталізації компанії, її прибутки, а отже, акціонер буде задоволений і отримає свої дивіденди. Але про ці всі переваги мало кому відомо, тому в нещодавньому спілкуванні з місією ОЕСР, я наголосив на важливості проведення комунікаційної роботи щодо популяризації корпоративного управління серед народних депутатів, керівників міністерств, інших органів влади, які приймають рішення про розвиток корпоративного управління в Україні.
Користь від участі іноземних членів наглядових рад однозначно є. У багатьох з них колосальний досвід. У когось це досвід розвитку корпоративного управління в компанії. Адже багато з них були або є членами наглядових рад іноземних компаній, де корпуправління було впроваджено 30−50 років тому. У декого — досвід реалізації стратегії компаній. Адже багато хто з них є колишніми виконавчими керівниками великих компаній на Заході, де нові технології впроваджувалися раніше, відповідно вони можуть підказати, як з меншими зусиллями прискорити впровадження стратегії. Крім того, іноземні члени в наглядових радах мають неабиякі зв’язки в інших країнах, в суміжних бізнесах. Їхнє завдання як самим пропонувати ідеї для розширення бізнесу української компанії, так і приймати запити менеджменту, своїми контактами сприяти просуванню компанії на іноземні ринки. Але головне це те, що незалежні члени наглядової ради мають європейські цінності, вимагають прозорості в роботі і вимагають, щоб компанія показувала поліпшення фінансових показників, а менеджмент виконував затверджені наглядовою радою ключові показники ефективності роботи”.
Оляна Гордієнко
Голова наглядової ради Укрексімбанку
«Важливо визначитися з термінологією: реформа корпоративного управління держпідприємств не про «незалежну систему корпоративного управління», і саме таке її сприйняття нав’язується з метою її дискредитації. Вона про «професіоналізацію» управління зокрема (але не тільки) завдяки залученню незалежних членів наглядових рад. І для того щоб досягти такої «професіоналізації», потрібно не тільки відібрати істинно незалежних, не тільки зробити це за коректним профілем компетенцій, не тільки створити умови для ефективної роботи і встановити чіткі та реальні очікування від наглядових рад, а й впровадити повноцінну систему оцінки ефективності наглядових рад.
Чимало було зроблено, але багато ще потрібно зробити або оптимізувати з досвіду того, як минуло впровадження.
Складно велосипеду їхати на 2,5 колесах!
Рівно як і складно оцінити і зацікавитися недомальованою картиною або недописаною книгою.
Влада неоднорідна і є багато її представників, від яких підтримку відчуваємо. При цьому останнім часом більше сигналів, які свідчать радше про недостатньо глибоке розуміння того, про що я написала вище: дуже хочемо і готові підтримати конструктивний діалог про те, що потрібно доробити, щоб реформа корпоративного управління запрацювала ще краще.
Основних причин залучення іноземців на момент початку реформи було дві: (1) їхній досвід корпоративного управління з країн, де проведені успішні реформи (якого не було на той момент у достатньої кількості нас, українців) і (2) їхній імунітет від спроб неналежного політичного та олігархічного впливу (цей імунітет нижчий у більшості українців внаслідок історичних причин). Чи вдалося залучити достатню кількість саме таких іноземців і наскільки успішно і злагоджено працюють іноземці з українцями на рівні кожної конкретної наглядової ради — це саме те, що ще належить з’ясувати, коли і, якщо буде розроблена, а головне коректно впроваджена система оцінки ефективності наглядових рад. Як голова наглядової ради вважаю одним з основних своїх завдань саме забезпечити баланс в роботі органа, побудований на принципах різноманітності (і не тільки за принципом національного).
Але знову ж таки говорити про те, що реформа корпоративного управління «про іноземців» я б не наважилась. Реформа про різноманітність, але тільки в разі коли вона (така різноманітність) працює ефективно і продуктивно”.
Юрій Лавренюк
Екс-заступник міністра інфраструктури і колишній член наглядової ради аеропорту Бориспіль
«Аслунд звільнився через гроші. Це мало для Аслунда? (47 тис. грн — Ред.). Цього більш ніж достатньо. З огляду на те що Аслунд не в Україні. Коли він був в Україні востаннє? До того, як запровадили карантин. Він по скайпу або по zoom надає якісь поради керівництву Укрзалізниці. Я не знаю, які він там може поради давати. Це моя особиста, суб’єктивна думка. Він, бачте, образився, що йому 47 тисяч гривень платять на місяць. Вони приходили не щось робити, не на щось впливати, не чимось допомагати або підказувати. Наглядова рада вона ж має підказувати, що рухайтеся прямо, трохи правіше і так далі.
За такі гроші можна було й посидіти у себе в Штатах. Моя особиста думка — Укрзалізниця не втратить, абсолютно нічого, від того, що Аслунд пішов. Я більш ніж певен, що має бути більшою присутність наших професіоналів з України, не обов’язково залізничників. Це помилкова думка, що коли буде залізничник, то Укрзалізниця завтра поїде. Я вважаю, що це насамперед має бути менеджер, який може підказати, виправити. Наприклад, з третього боку переглянути фінансовий план, внести якісь корективи і висловити свою думку. Що міг внести Аслунд? Нуль.
За інсайдерською інформацією, мені відомо, що голова наглядової ради Укрзалізниці Шевкі Анджунер теж напише заяву про відставку. Перший аспект, чому? Це зарплата. Другий — у всіх компаніях топ-рівня чим займається наглядова рада? Вона розглядає рішення менеджменту і приймає рішення — правильне воно було чи ні? На жаль, у нас наглядова рада Укрзалізниці перетворилася трішки на політичного диктатора. Ти або за вектором правлячої партії або ніяк? Я вважаю це абсолютно невірним. Тому що наглядова рада має бути реально незалежною. А в нас навіть незалежні члени наглядової ради залежні від вищого керівництва. У цьому потрібно поставити крапку.
Я був колись членом наглядової ради в аеропорту Бориспіль, був представником держави, тобто залежним членом, у нас було два іноземці, вони і зараз є. Я вважаю, що ці два іноземці в аеропорту Бориспіль — реально об’єктивні незалежні члени наглядової ради держпідприємства. По-перше, після введення обмеження щодо зарплати вони не ниють, по-друге, вони реально розуміються на проблемах аеропорту, тому власне працюють в аеропортовій галузі. А коли менеджмент приймає якесь рішення, починаючи від концесійних моментів до фінплану, вони підказують правильні рішення, не нав’язують своєї думки.
Що у нас відбувається з Укрзалізницею? Туди потрапили випадкові люди, щоб просто отримувати гроші. І щойно зарплату урізали, вони починають нити. Я впевнений, що нам потрібні іноземці, тому що їхній досвід дуже потрібен, але реальний. А не випадкові люди, на кшталт пана Лещенка. Що він може підказати в процесі керівництва Укрзалізницею? Яку думку може висловити щодо фінплану?
Нові ідеї за нашої присутності, за Омеляна (колишній міністр інфраструктури — ред.), полягали в такому: перше — Укрзалізниця споживає в добу 4 тонни солярки, у нас в державі є закон про державний дорожній фонд, куди за кожен літр надходить акциз. А Укрзалізниця їздить автомобільними дорогами? Давайте позбавимо УЗ цього акцизу, але введемо цільові платежі на розвиток рухомого складу або електрифікацію. Чи може цей член наглядової ради підказати, як це зробити? Ні. Чому? Тому що він просто не має уявлення. І таких прикладів забагато. Уявіть собі ЛЕПи, вони встановлені по всій країні, то чи платить Укренерго податок на землю? Ні. А чому Укрзалізниця платить податок на землю під коліями? А це 4 мільярди гривень на рік. Чому наглядова рада УЗ не може підказати менеджменту, вплинути або посприяти? Їм, взагалі, нема за що платити”.
Олег Прохоренко
Голова наглядової ради Укроборонпрому, колишній голова правління Укргазвидобування
«Справа не в державі, а в тих, хто формує державну політику. На цьому проміжку проходження влади я не бачу лідерства з боку будь-кого в цьому питанні. Становлення корпоративного управління — дуже важливе питання в держсекторі. Якщо ще за уряду Гончарука це було важливе питання, то зараз це нікому не потрібно, ніхто не виявляє лідерства. І знаєте, як буває, якщо хтось не проявляє лідерства щодо реформ, то відбувається відкат. Тому що люди, зацікавлені в протилежному, в збереженні корупційних схем, починають користуватися цим моментом, тому й трапляється відкат. Реформа корпоративного управління рухалася завдяки Айварасу Абромавичусу, він прийняв лідерство в цьому питанні як міністр. Зараз починається розбирання цієї системи по цеглинці.
Іноземці потрібні. Можна сперечатися про те, скільки має бути іноземців у наглядових радах. Це вже технічне питання. Якщо люди кваліфіковані, то байдуже, він іноземець чи ні. Просто питання в тому, що у нас бракує кваліфікованих кадрів такого рівня. Коли людина керувала в різних секторах і різних компаніях, бачила різні корпоративні культури і системи. Покажіть, де у нас такі люди? Я працював в управлінні у різних країнах, я бачу, що в Україні бракує цих компетенцій. У зв’язку з цим логічно запрошувати людей, які мають відповідний досвід, незважаючи на їхню національність. Тому я до цього ставлюся технократично”.
Олег Терлецький
Член наглядової ради Укргідроенерго
«Я не можу погодитися з тим, що держава не зацікавлена в розвитку незалежної системи корпоративного управління. Як на мене, то саме держава насамперед зацікавлена в створенні такої системи, але ми часто-густо уособлюємо державу в цілому з окремими суб’єктами владних повноважень. І основне протиріччя саме в тім, що окремі посадові особи за звичкою намагаються використовувати усталені протягом багатьох років методи управління, незважаючи на особливості корпоративного управління і наявність у них незалежних членів наглядових рад, власне поява яких і була спрямована на мінімізацію політичного впливу на господарську діяльність таких важливих акціонерних товариств, які контролюються державою.
Прошу звернути увагу, що це якраз акціонерні товариства, з визначеним законодавством порядком прийняття відповідних рішень і розподілом відповідальності між органами управління і контролю. Мовиться не про державні підприємства, зі, скажімо, «системою управління, чутливою до політичної ситуації в країні».
Для розуміння глибини проблеми рекомендую вам проаналізувати, скільки керівників державних підприємств працює в статусі «виконувач обов’язків», що робить їх особливо вразливими і залежними від чиновників, які не несуть прямої відповідальності за господарську діяльність таких державних підприємств.
Відчуваємо ми підтримку чи спротив влади реформі корпоративного управління?
Я вважаю, що йдеться про різні погляди на суб’єкт управління і, напевно б, акцентував вашу увагу на дещо виокремлених пріоритетах в діяльності наглядових рад (зокрема із залученням незалежних членів) і керівництва органів виконавчої влади. Річ у тім, що в Україні запроваджується модель корпоративного управління, яка показала свою ефективність у багатьох країнах. В основу моделі закладено постулат, що ми живемо в демократичній країні, і керівництво органів виконавчої влади, реалізуючи програми і завдання політичної сили, що перемогла на виборах буде намагатися повною мірою і в найстисліші терміни реалізувати дані виборцям обіцянки. І будемо відвертими, часто-густо ці обіцянки бувають настільки щедрими, що їх реалізація може мати негативні наслідки для господарської діяльності окремих важливих підприємств в довгостроковій перспективі.
Наглядові ради ж передусім займаються стратегічним розвитком конкретно визначеного підприємства, а статус незалежності окремих членів наглядових рад дає можливість меншою мірою звертати увагу на якісь популістські речі. До того ж це дозволяє повністю сконцентруватися на реалізації стратегічного розвитку підприємства.
Саме в пошуку такого компромісу між короткостроковими політичними цілями (в сенсі policy, а не politics) умов для довгострокового стратегічного розвитку конкретного підприємства і полягає співпраця між акціонером в особі органу виконавчої влади і наглядовою радою конкретного підприємства. І почасти саме це «місце для дискусій» помилково сприймають як певне протистояння.
Оскільки наглядова рада в АТ «Укргідроенерго» була створена чи не останньою, то ми не бачили жодного спротиву з боку держави з використанням корпоративного управління, тому що, як ми розуміємо, ми вже рухалися протоптаною стежкою. Але якби ви запитали, чи були спроби втручання в нашу діяльність, то мушу сказати — так. Всім відома історія, коли акціонер — Міністерство енергетики та захисту довкілля протизаконним способом намагалося звільнити незалежного члена НР. Оскільки наглядова рада зайняла принципову позицію з відстоювання інтересів суспільства щодо спрямування частини чистого прибутку за 2018 рік на подальший розвиток гідроенергетичних об’єктів, які будуються і експлуатуються Укргідроенерго.
Але ми не розцінюємо цей факт як системний і спрямований спротив проти корпоративного управління, це радше була просто спроба з боку акціонера досягти бажаного і швидкого результату звичним для держоргану способом, без урахування зміни законодавства і системи корпоративного управління безпосередньо на ПрАТ «Укргідроенерго».
Чи бачимо ми користь від іноземних членів НР? Однозначно так. Але я можу говорити насамперед про ЗАТ «Укргідроенерго», де ми не розділяємо членів наглядової ради залежно від наявності або відсутності українського паспорта. Основними критеріями, за якими була сформована наша НР, були і залишаються компетентність і незалежність. І я не вважаю, що у декого колись виникали питання до НР ЗАТ «Укргідроенерго» щодо дотримання цих критеріїв. І повірте, нам всім особисто дуже приємно і корисно працювати разом з таким досвідченим і кваліфікованим колегою”.
Тарас Кириченко
Член наглядової ради Ощадбанку
«Належність паспорта не свідчить про користь чи шкоду. Не можна сказати, що будь-який іноземець буде корисним. Державним компаніям потрібні сильні люди в складі наглядової ради — це можуть бути як українці, так й іноземці. Критерієм відбору має бути не паспорт іноземної держави, а якість власне людини — її професіоналізм і міжнародний досвід. Може бути так, що ці якості є в іноземця, якщо він проходить відбір, то, звісно, потрібно брати того, хто краще підходить за заявленими вимогами. Нам не потрібен іноземний неспеціаліст, як і український. Нам потрібні найкращі фахівці без прив’язки до національності».
Джерело: