Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Governance Outlook. Boards Shift Their Focus to Execution By Friso van der Oord and Ted Sikora, 12/10/2025 https://www.nacdonline.org/all-governance/governance-resources/governance-research/outlook-and-challenges/2026-governance-outlook/boards-shift-their-focus-to-execution/
«Сфокусовані, але оптимістичні» – так можна охарактеризувати погляд директорів на 2026 рік. Оскільки невизначеність, ймовірно, буде зберігатися у наступному році, ради посилюють свій нагляд щодо все складнішої реалізації стратегії, необхідної для того, щоб реалізувати стратегічні прагнення своїх компаній.
Опитування NACD 2026 Governance Outlook, яке проводилося наприкінці жовтня – на початку листопада 2025 року, відображає думки директорів про майбутні тренди, що впливатимуть на їхні організації, ключові стратегії зростання на 2026 рік та головні пріоритети рад. Дані свідчать про чіткий зсув фокусу ради. У середовищі, де багато руйнівних зовнішніх сил впливають на всіх конкурентів приблизно однаково, стриманість і якість виконання стратегії стають головними чинниками диференціації. Ради визнають, що в такому середовищі погане виконання добре сформульованої стратегії може поставити їхні компанії в значно гірше становище.
Зміни в економічних умовах є головним предметом занепокоєння
Дивлячись на 2026 рік, директори оцінюють «зміни економічних умов» як фактор, що, найімовірніше, матиме найбільший вплив на результативність організацій протягом наступних 12 місяців (це відображено у відповідних діаграмах опитування). Економічний фокус зберігався протягом усього 2025 року, про що свідчать дані щоквартальних опитувань NACD. Інші чинники – такі як штучний інтелект (AI), нормативні вимоги, геополітична нестабільність та конкуренція за таланти – також були головними питаннями для директорів протягом 2025 року і, як очікується, залишатимуться такими у 2026 році.
Коментарі респондентів підкреслюють такі елементи, як інфляція, ціни на товари, непередбачувані зміни процентних ставок та стан ринку праці як фактори, що разом сприяють атмосфері економічної невизначеності. Варто зазначити, що короткострокова невизначеність змінюється: тепер вона пов’язана менше з перебоями у ланцюгах постачання, оскільки компанії адаптувалися до нових тарифних режимів.
Більш глибокий погляд на економічні очікування директорів показує певний песимізм щодо найближчого майбутнього: трохи більше третини респондентів очікують рецесію у 2026 році, у порівнянні з 10% тих, хто прогнозував рецесію у 2025 році у попередній версії опитування.
Незважаючи на економічні побоювання, директори оптимістично оцінюють перспективи зростання своїх організацій у 2026 році. Понад 40% респондентів вважають, що вони «надзвичайно впевнені або дуже впевнені» у перспективах зростання, а понад 35% – «помірковано впевнені».
П’ять дій на наступний рік
У середовищі невизначеності дисципліноване та ефективне виконання стратегії буде критичним. Традиційна роль ради у нагляді за стратегією розширюється, охоплюючи більш суворий і тривалий фокус на те, як організація досягає стратегічних цілей у швидкоплинному середовищі. Нижче п’ять способів, якими директори можуть допомогти своїм організаціям процвітати і зростати у 2026 році.
- Посилити нагляд щодо виконання та зростання
60% респондентів поставили нагляд за виконанням стратегії на перше місце серед напрямів, що потребують покращення у 2026 році – значно вищий відсоток, ніж ті, хто зосереджується на нагляді за розробкою стратегії або інших сфер нагляду.
Жорсткі багаторічні цикли планування замінюються більш безперервним, гнучким підходом, у якому стратегія адаптується й коригується в реальному часі. Дисциплінований нагляд за виконанням стратегії гарантує, що зміни, внесені під тиском швидко змінюваного бізнес-середовища, не руйнують довгострокову цінність.
Можливим кроком є перегляд порядків денних ради. Понад чверть директорів відзначили, що їхні порядки денні занадто мало зосереджуються на обговореннях зростання.
Ради також змінюють спосіб контролю за виконанням стратегії: більшість респондентів (62%) збільшують обговорення стратегії на засіданнях ради, а понад 45% посилюють діалог між засіданнями. Також 44% опитаних зазначили, що збільшили час, проведений з керівництвом C-suite та старшим менеджментом, а третина запитують частіші стратегічні оновлення від менеджменту.
Разом з цим багато рад повинні чіткіше визначити, як забезпечити дисциплінований нагляд за виконанням стратегії, не стаючи надмірно операційно залученими. Директорам також слід пам’ятати про навантаження на час і ресурси менеджменту. Ефективне корпоративне управління дозволяє раді одночасно здійснювати нагляд і стратегічно консультувати свою управлінську команду.
- Сконцентруватися на узгодженні спроможностей і ресурсів для виконання
У міру того як організації уточнюють свої стратегічні цілі, рада і менеджмент повинні утримувати чіткий фокус на тому, як ці цілі досягаються. Це допоможе менеджменту визначити, де і як ресурси організації мають бути вирівняні або перенаправлені для виконання стратегії. Перегляд розподілу капіталу та ресурсів стає критичним, щоб переконатися, що нові стратегічні пріоритети не позбавлені необхідних інвестицій.
Відповідно до опитування, органічне зростання буде основним драйвером росту для більшості організацій у 2026 році, спричинене покращенням операційної ефективності (78%) та інвестиціями в технології (72%).
Крім того, багато компаній перебувають у скрутному становищі щодо планування кадрового складу, намагаючись збалансувати потребу в нових навичках і, можливо, нових робочих місцях, що може вимагати значної реструктуризації, з необхідністю збереження зацікавленого, готового до майбутнього персоналу. Щодо чисельності персоналу, приблизно чверть респондентів опитування вказали, що очікують скорочення персоналу в наступному році, але більша частка респондентів не очікує змін або очікує збільшення чисельності персоналу.
Окрім чисельності персоналу, більш серйозною проблемою для багатьох компаній може стати невідповідність кваліфікації співробітників, що заважає їм оптимізувати потенційно величезну акціонерну вартість нових технологій, таких як штучний інтелект. У 2026 році головним пріоритетом для багатьох правлінь буде готовність нинішнього персоналу до реалізації нових стратегій, які в значній мірі базуються на амбітних технологічних перетвореннях.
- Визначити чіткі метрики успіху
Ради повинні разом з менеджментом розробити чіткі, загальнокорпоративні ключові показники ефективності (KPI), пов’язані з технологічними інвестиціями, спроможностями робочої сили та іншими ініціативами зростання, щоб виявляти бар’єри у виконанні стратегії раніше, ніж вони накопичаться і загальмують реалізацію. Близько половини рад вже працюють з менеджментом над відстеженням набору KPI, орієнтованих на зростання. Інші ради можуть потребувати подумати, чи мають вони належну інформацію та дані, щоб оцінювати прогрес і визначати відстаючі ініціативи.
Розрив між стратегією та результатами, проілюстрований інвестиціями в ШІ та їхньою віддачею, підкреслює ризик виконання, який ради директорів повинні контролювати та усувати. 76% респондентів вказують, що інвестиції в ШІ «однозначно» або «ймовірно» будуть враховуватися в їхній стратегії зростання на 2026 рік.
Однак на сьогоднішній день лише небагато організацій змогли досягти значного зростання доходів, а більшість респондентів опитування вказали на «незначний» або «помірний» рівень успіху в досягненні операційної ефективності. Це свідчить про те, що багато організацій «все ще перебувають на хаотичному етапі «розбирання», як зазначив один із директорів. Інший директор зазначив, що його організація «зосереджується переважно на ефективності витрат і не приділяє достатньо уваги інноваціям».
Ключові питання, які слід обговорити з менеджментом, включають наступне:
- Чи привело впровадження ШІ до поліпшення основних продуктів?
- Які бізнес-процеси переробляються або автоматизуються?
- Які критерії успіху для пілотних проектів?
- Які показники використовуються для відстеження впливу та успіху пілотних проектів зі штучним інтелектом?
- Чи суворо ми ставимося до припинення неефективних ініціатив?
- Чи маємо ми чіткий план ефективного масштабування ініціатив зі штучним інтелектом?
- Чи маємо ми план переходу персоналу, пов’язаний з нашою технологічною стратегією та стратегією штучного інтелекту?
- Як ми забезпечуємо, утримуємо та навчаємо відповідний персонал? Чи розвиваємо ми навички у темпі, якого вимагає технологія?
- Як ми можемо забезпечити гнучкість персоналу та організації, що дозволить отримати віддачу від інвестицій у технології?
- Постійно оцінювати потреби та спроможності лідерства
Виконання стратегії вимагає ефективного лідерства, і директори повинні безперервно оцінювати, чи мають їхні організації правильні управлінські команди, здатні керувати організацією. Простими словами: чи ті, хто знаходиться в ключових управлінських ролях, готові здійснити стратегію, яка може вимагати руху в новому напрямку, а не просто захищати статус-кво?
Зокрема, директори можуть розглянути, як керівна команда співпрацює в галузі технологій, персоналу та операційних функцій з метою підвищення оперативності організації. Директори повинні бути налаштовані на готовність керівництва до будь-яких необхідних реорганізацій та перерозподілу функцій як ознаки здатності організації до справжньої трансформації з метою стимулювання зростання. Як зазначалося вище, понад 40 відсотків директорів збільшили час, який вони проводять із вищим керівництвом нижче рівня C-suite. Це дозволяє директорам отримати більш чітке уявлення про кадровий резерв організації, нові виклики та операційні реалії, де ініціативи застрягли.
Можливо, найважливішим рішенням щодо лідерства є вибір генерального директора (CEO). «Планування наступності для CEO» було обрано як найважливішу практику ради, яку потрібно вдосконалювати у наступному році, понад третина директорів виділила це питання. Відверті розмови в залі ради щодо планування наступності CEO є ключовою відповідальністю ради. Ради та CEO повинні регулярно обговорювати еволюцію спроможностей лідерства організації та те, що буде потрібно надалі. Як показало попереднє опитування NACD, понад 30 відсотків директорів публічних компаній та приватних компаній, які взяли участь в опитуванні, вказали на проблему узгодження наступництва зі стратегічними потребами організації.
- Зберігати свою цінність як ради
Лише одна третина опитаних директорів твердо впевнена, що їхня рада має колективні навички та досвід, необхідні для підтримки зростання організації. Понад 50% директорів вважають, що рада ймовірно має потрібні навички, а 14% висловили думку, що рада ймовірно або однозначно не має необхідних спроможностей.
Як зазначено у Звіті NACD 2025 Blue Ribbon Commission, CEO все частіше сприймають свої ради як стратегічних радників, здатних надати нюансовану експертизу, практичний досвід і доступ до цінних мереж. Ради повинні зосередитися на розбудові — і збереженні — здатності проводити суворий нагляд і виступати як стратегічне звучання для менеджменту. Освіта директорів та планування наступності ради — це два важливі процеси, що підтримують це, і 20% опитаних директорів відзначили ці напрями як пріоритетні у 2026 році.
Висновок
Попереду багато невизначеностей, і організації зіткнуться з низкою послідовних потрясінь, серед яких, ймовірно, будуть геополітичні напруження, торговельні війни, екстремальні погодні явища, кібератаки, зміни в законодавстві та тиск з метою «зниження ризиків» або приведення діяльності у відповідність до національних пріоритетів. Ради директорів, які активно залучаються до процесу, ретельно аналізують виконання рішень і ставлять складні запитання щодо прогресу, впливу та можливостей, — саме такі ради директорів напишуть історії успіху 2026 року та подальших років.