Наприкінці грудня на зустрічі з журналістами голова НБУ Андрій Пишний сказав, що в 2026 році регулятор особливу увагу приділятиме корпоративному управлінню в банках.
PG розпитало головного банкіра України, чому обрано такий пріоритет, до чого це призведе для банків і які зміни це спричинить для банківської системи в цілому.
Чому НБУ вважає, що в 2026 році питання корпоративного управління в банках буде мати особливу актуальність?
– Корпоративне управління – це альфа і омега ефективних систем внутрішнього контролю, управління ризиками, захисту інтересів вкладників, а також фінансової ефективності банку, дотримання принципів ринкової конкуренції. Все це починається і закінчується на корпоративному управлінні. Відсутність корпоративного управління, навіть за наявності достатнього капіталу, є ознакою наявності в банку системних ризиків.
Це головна ідея, яка була сформульована Базельським комітетом (Базельський комітет з банківського нагляду – провідний міжнародний орган (штаб-квартира в Базелі, Швейцарія) при Банку міжнародних розрахунків, що розробляє стандарти банківського регулювання), і я повністю з нею згоден.
Оцінку якості корпоративного управління Національний банк імплементує у свої наглядові процедури (зокрема, оцінка корпоративного управління також один з чотирьох компонентів SREP (Supervisory Review and Evaluation Process – методика наглядового аналізу і оцінки ризиків банку, розроблена регулятором) нарівні з ризиками капіталу та ліквідності), бере до уваги під час відповідних суджень, здійснюючи комплексну оцінку. Саме якісне корпоративне управління визначає, наскільки стратегія розвитку банку, його кредитні політики, сама бізнес-модель банку відповідають вимогам, що випливають із законодавства.
Те, що в 2026 році Національний банк планує істотно посилити увагу до корпоративного управління, не означає, що раніше корпоративного управління не було або воно не еволюціонувало. У 2016 році були прийняті принципи реформування та розвитку державного банківського сектору. Це, по суті, дало старт реформі корпоративного управління в державних банках, а це понад 60% активів банківської системи.
Зараз настав наступний етап цієї еволюції, з’являється більш глибоке розуміння значення, більш глибока імплементація оцінок корпоративного управління в наглядові метрики.
У центрі уваги Національного банку перебуває не лише корпоративне управління в банках. Унаслідок поетапної реформи страховий ринок уже значною мірою наближений до банківського за стандартами, а відповідні вимоги поступово впроваджуються і щодо фінансових компаній. Взагалі-то я – фанат корпоративного управління.
Еволюція наглядових рад банків
Якщо порівняти часи, коли ви були головою Ощадбанку, і зараз – ваше ставлення до корпоративного управління, розуміння його важливості змінилося?
– Я прийшов в Ощадбанк у 2000 році. Тоді наглядові ради в банках формувалися виключно через політичні інтереси. Було кілька конфліктів, що супроводжували ці процеси. І всі вони були побудовані на політичній мотивації. Цей досвід дав мені розуміння того, що така «робота» наглядових рад приносить банку колосальний ризик.
У 2014 році я очолив Ощадбанк і побачив у його кредитному портфелі 18 найбільших у країні бізнес-груп, які мали кредитні експозиції на суму 100 і більше мільйонів доларів. Практично всі вони були проблемними. Це був надзвичайно складний кредитний портфель. І утворився він тому, що в банку існувала викривлена модель корпоративного управління. Людина, яка сиділа і обіймала посаду на Грушевського (на цій вулиці в Києві розташована будівля Кабміну), по суті, отримувала контроль над банком.
Результатом роботи з підготовки до реформування державного банківського сектору, про яку я згадував вище і в якій я брав участь, стала нова редакція статті 7 закону про банківську діяльність, що регулює систему корпоративного управління. Серед іншого, було зазначено, що більшість у наглядовій раді повинна бути за незалежними директорами. Була встановлена дуже жорстка процедура їх відбору, визначені взаємовідносини між наглядовою радою, межі їх повноважень і виняткова компетенція. Прийняття цього дуже важливого документа стало, на мою думку, переломним моментом.
Деякі керівники схильні розглядати наглядову раду як свою кишенькову структуру, а не як незалежний від менеджменту орган управління. Інші навпаки – ставляться з острахом. Що б ви сказали таким керівникам?
– Наглядова рада так називається тому, що повинна виконувати частково функцію нагляду за діями менеджменту. Закономірно, що такий орган викликає певну тривожність у тих, за ким він наглядає. Але якщо процедура взаємодії добре регламентована, якщо вона передбачає регулярність комунікацій, підзвітність, то перший «переляк» з часом конвертується в ефективність. І параметри цієї конвертації дуже якісні.
Ми повинні сформувати культуру корпоративного управління. Це тривалий процес, і така культура, що формується, повинна пройти кілька ітерацій. Наприклад, у держбанках завершена каденція наглядових рад «першого покоління», що з’явилися в межах першого етапу реформи корпоративного управління. Зараз наглядові ради другого покоління сформовані. Доукомплектування триває в окремих банках. Нові склади принесуть нову експертизу.
Є ще один важливий момент. Коли ми говоримо про корпоративне управління, то зазвичай зосереджуємо увагу на тому, що певною мірою має тиснути на оперативний менеджмент, на керівника банку. Але це не зовсім так.
Я переконаний: відповідальність має бути взаємною і навіть солідарною. Адже саме наглядова рада відповідає за те, щоб у банку була розроблена ефективна стратегія. Саме наглядова рада відповідає за те, щоб у банку існувала ефективна система внутрішнього контролю. Адже в наглядовій раді одним з елементів системи корпоративного управління є комітети: з трансформації, з аудиту, з ризиків.
Наглядова рада – це не про тиск на менеджмент, мова йде про принципово іншу структуру. Рада визначає стратегію банку, формує кредитну політику, аналізує ризик-метрики, затверджує бюджет, визначає структуру, заслуховує звіти, якщо потрібно, то направляє, координує. А акціонер повинен дуже чітко сформулювати для наглядової ради стратегічні цілі, визначити ключові показники ефективності.
Хотів сказати ще ось про що. У ЗМІ багато уваги приділяють наглядовим радам держбанків, але це не єдині системно важливі банки. Я хотів би, щоб журналісти також цікавилися, хто входить до складу наглядових рад, наприклад, «Райффайзен банку», «Універсал банку», ТАСкомбанку, чому ні? Я хочу, щоб планка, яку ми підняли для державних банків, визначала бенчмарк, до якого повинні прагнути й інші банки. Бо якщо до складу наглядової ради входять акціонери , то вони можуть приймати рішення, маючи конфлікт інтересів.
Я дуже хочу, щоб питання конфлікту інтересів, про яке я щойно сказав, було дуже чітко усвідомлене. Тому що банк і акціонер не можуть ототожнюватися.
Майнові інтереси акціонера не можуть ототожнюватися з банком. І в якийсь момент наглядова рада і повинна відреагувати на ці речі. Така культура корпоративного управління повинна напрацьовуватися.
Ми напрацьовуємо її через наглядову практику, розробляємо відповідні регуляції на основі того досвіду, який набуваємо. Комунікуємо це на ринку. У деяких випадках навіть беремо участь у судових процесах, тому що деякі наші судження були оскаржені. Так формується необхідна судова практика.
Цікаво, чи була у Приватбанку за Коломойського наглядова рада?
– Ну, в якомусь вигляді, напевно, була. В історії з «Приватом» насправді банківська система пройшла складний, драматичний, масштабний процес трансформації.
Нині щось подібне відбувається на страховому ринку. На початок війни він налічував 212 компаній. Натепер 59 компаній, до речі, майже стільки ж, як і банків (розмова відбулася до рішення про виведення з ринку «Мотор-банку» та ПІБ).
Але сумарні активи страхового сектору сьогодні на 50% більші, ніж були тоді, коли на ринку було 212 компаній. Економічна ефективність, а ринок прибутковий, істотно зросла. Структура власності стала прозорою.
Зараз ми переходимо до наступного етапу трансформації страхового ринку, який включатиме, зокрема, і побудову системи корпоративного управління. Вона матиме певні особливості, ми не будемо повторювати банківську. Але так – система корпоративного управління як обов’язковий елемент для страхового ринку буде забезпечена.
Нещодавно ми провели ранжування фінансових компаній. Визначили системно значущі компанії. Стосовно них Національний банк сформулює відповідні критерії, параметри для забезпечення ефективної системи корпоративного управління.
Чому незалежність центральних банків є суспільним благом
Моє останнє запитання не стосується корпоративного управління, але є близьким до нього. У США зараз триває гострий конфлікт між президентом Дональдом Трампом і головою Федеральної резервної системи, тамтешнього центробанку. Чи можете ви прокоментувати, що відбувається?
– Так, це зовсім про інше. Незалежність будь-якого центрального банку я вважаю суспільним благом. Незалежність Національного банку України я, як його голова, розцінюю як завдання, як мету, якої я маю досягти і максимально забезпечити. Але водночас я розглядаю таку незалежність як ресурс, що дозволяє Національному банку бути ефективним. Як ресурс, на якому ми можемо будувати довіру: населення, економічних агентів, інших стейкхолдерів до того, що робить Нацбанк і яку політику реалізує.
Довіру міжнародних партнерів, коли ми обговорюємо дуже непрості теми, пов’язані з реалізацією плану структурних реформ в умовах повномасштабної війни. Коли ми починаємо шукати часто дуже неконвенційні рішення, тому що підручників, як керувати Центральним банком, ефективно реалізовувати монетарну політику в умовах повномасштабної війни, якої не знав світ з часів Другої світової, не існує.
Тому для мене незалежність Національного банку, якщо хочете, це основа нашої політики.
Нещодавно у Вашингтоні, на зустрічі, організованій Світовим банком, один із доповідачів сказав, що зараз ми повинні нагадувати про те, що незалежність центральних банків несе в собі благо, яким можуть скористатися всі, починаючи від громадянина і закінчуючи главою технокорпорації. Коли в складні кризові моменти ми нагадуємо про це, розмову підхоплюють у широких колах, починають реагувати ринки. І це, на мою думку, починає коригувати дії політиків.
Так, у ситуації в США, про яку ви запитали, адміністрація президента США наразі відмовилася від своєї спочатку дуже жорсткої поведінки щодо глави ФРС. І висунута нею кандидатура нового керівника ФРС сприймається ринком та зменшує занепокоєння, що незалежність ФРС перебуває в небезпеці в майбутньому.
У світі є дуже важкий досвід декількох глобальних економічних криз. Незалежність центральних банків народилася як відповідь на ці руйнівні кризи і довела свою ефективність та необхідність. Загальний консенсус полягає в тому, що цих криз не було б, або вони були б менш болючими, якби незалежність центральних банків на той момент була б забезпечена.
Джерело: https://thepage.ua/