Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Six Recommendations for Becoming a More Diverse and Inclusive Board
Здатність ради здійснювати належний нагляд за стратегією та ризиками – забезпечуючи відповідність стратегічного плану можливостям та здатність компанії скористатися цими можливостями – вимагає наявності у членів ради належного набору навичок, досвіду та поглядів.
Щоб допомогти забезпечити інтеграцію різних точок зору в роботу ради, ми пропонуємо шість практичних кроків, які ради можуть зробити, щоб розпочати процес підвищення рівня їхньої різноманітності та інклюзивності:
- Різноманітність – це більше, ніж гра в цифри: створюйте та просувайте інклюзивну культуру в раді директорів
Ради повинні забезпечити, щоб політика та процедури ради відображали інклюзивну культуру довіри, приналежності та поваги до всіх точок зору, створивши середовище, в якому всі директори заохочуються до участі та пропонування ідей. Щоб допомогти створити таке середовище, ради можуть запропонувати ефективну програму адаптації для всіх директорів, які вперше приходять на посаду, щоб допомогти їм відчути себе комфортно в новій ролі.
Питання: Як рада визначає свою культуру і чи знаходиться вона на тому рівні, на якому їй потрібно бути з точки зору інклюзивності?
Питання: Кого приваблює чи привабить наша культура ради директорів?
Питання: Яке робоче визначення інклюзивності дає рада?
- Використовуйте процес щорічної оцінки для визначення внеску ради, стимулювання оновлення та підвищення ефективності роботи
Наявність у складі ради належної групи директорів з різним бекграундом є найважливішим фактором ефективного управління. Ради повинні постійно аналізувати, чи є їхній склад оптимальним з огляду на стратегічний напрямок розвитку компанії, а також регулярно оцінювати внесок окремих директорів у рамках оцінки ефективності роботи ради. Процес щорічного оцінювання слугує механізмом для виявлення та вирішення проблем і може стати каталізатором оновлення складу ради, коли виникають нові потреби.
Питання: Яка ціна нашого статус-кво?
Питання: Яких навичок нам бракує з огляду на нашу майбутню стратегію?
Питання: Чи включає щорічна оцінка оцінку різноманітності за елементами, що виходять за рамки навичок і кваліфікації? Чи йдеться також про гендер, расову/етнічну приналежність?
- Обирайте керівництво ради, особливо провідного незалежного директора та голову комітету з призначень , які розуміють, як сприяти різноманітності та інклюзивності, і хочуть це робити
Кожен член ради може впливати на прогрес у сфері DE&I у раді директорів, однак голови комітетів з призначень мають найбільш безпосередній вплив з огляду на їхню роль та вплив на майбутній склад ради директорів. Не менш впливовим є незалежний голова ради або провідний директор, який може виступати в ролі захисника більшого різноманіття та гарантувати, що рада має розуміння, можливості та доступ до експертів, які допоможуть раді збільшити власне різноманіття та забезпечити належний нагляд над питаннями ґендерної рівності та інклюзивності в організації.
Питання: Чи усвідомлюємо ми важливість оновлення складу ради директорів?
Питання: Чи збігаються погляди нашої ради та комітету щодо пріоритетності залучення різноманітних директорів?
Питання: Чи є склад ради директорів пріоритетом для нашого голови?
- Підзвітність є ключовим фактором: Що не вимірюється, тим не можна керувати
Подібно до того, як ради покладають на CEO та управлінську команду відповідальність за розробку та вимірювання прогресу ініціатив щодо різноманітності та інклюзивності в рамках всієї організації, вони також можуть вжити конкретних заходів, щоб задавати тон зверху, вдосконалюючи власну звітність. Їм слід очікувати, що інвестори продовжуватимуть вимагати більше розкриття інформації про різноманітність складу ради та етнічне і расове походження директорів. Ради можуть випередити цей процес, позитивно висвітлюючи свою історію про різноманітність з усіма її багатовимірними нюансами.
- Перегляньте свій підхід та критерії пошуку кандидатів
Ради повинні визнати потенційні недоліки традиційного нетворкінгу як стратегії пошуку кандидатів і звернутися за думками та рекомендаціями до ширшого кола стейкхолдерів. Крім того, оскільки серед керівників вищої ланки так мало представників меншин, ради повинні бути відкритими для кандидатів з іншим досвідом, наприклад, військовим, із сфери професійних послуг або з юридичної/регуляторної сфери, щоб урізноманітнити список кандидатів. Крім того, дисциплінований підхід до визначення складу ради, що базується на результатах досліджень, та більш тривалий період підбору кандидатів дозволить радам розробити більш ретельний підхід до картування потенційних кандидатів, покращуючи охоплення спільнот за межами самої ради.
Питання: Чи залучаємо ми зовнішню допомогу, щоб розширити наше охоплення та збільшити кількість різноманітних кандидатів?
Питання: З якими членами управлінської команди з недостатньо представлених груп ми можемо познайомитися ближче?
Питання: Чи взаємодіють члени ради напряму з інвесторами?
Питання: Чи проводимо ми щорічне оцінювання як ради, так і окремих членів ради?
Питання: Чи розвиваємо ми власний резерв кандидатів?
- Уникайте визначення посад як “різноманітних”
Коли ради починають урізноманітнюватись, важливо, щоб усі директори визнали свої власні упередження і не розглядали різноманітність як відповідь на зовнішній тиск або як заповнення прогалин.
Формування та підтримка різноманітної ради – це безперервний процес. Ради, які досягнуть найбільшого успіху на цьому шляху, будуть розглядати кожен конкурс на посаду директора як можливість посилити різноманітність у раді директорів і зобов’язуватися розглядати кваліфікованих різноманітних кандидатів під час кожного конкурсу, а не розглядати різноманітність з точки зору одного чи двох місць у раді.
Питання: Що ми робимо для того, щоб забезпечити постійне включення питань різноманітності як основної складової оновлення складу ради директорів?
Питання: Як ми визначатимемо різноманітність для нашої ради?
Ради можуть впливати на зміни за межами ради, забезпечуючи нагляд за зусиллями менеджменту щодо забезпечення різноманіття
Виконуючи наглядову функцію, рада може переконатися в тому, що вона розуміє бачення СЕО щодо DE&I в компанії, включаючи різноманітність лідерського резерву за всіма параметрами – стать, раса, етнічна приналежність, сексуальна орієнтація – та інклюзивність корпоративної культури. Це передбачає наявність даних про поточний расовий/етнічний та гендерний склад робочої сили (звіт компанії EEO-1 – гарний початок), а також про те, які програми DE&I діють у компанії, включаючи ресурсні групи співробітників та соціальні групи. Члени ради повинні розуміти, як компанію сприймають клієнти, постачальники, працівники, акціонери та спільноти, в яких вона працює, а також те, якою мірою управлінська команда відображає різноманітність її стейкхолдерів. Директори також можуть розглянути питання про те, чи повинні плани компенсації включати показники або цілі щодо різноманіття.
Питання: Що означає різноманітність для компанії і що вона означає для нас як директорів?
Питання: Чи контролюємо ми показники D&I по всій організації?
Питання: Як ми можемо посилити наш нагляд за показниками D&I?
Питання: Чи може включення показників або цілей різноманіття в плани компенсацій допомогти нам досягти прогресу в DE&I?