Автор Alice Breeden
Більшість компаній сьогодні є більш технологічно оснащеними, ніж вони були навіть півроку тому. Ради директорів відіграють важливу роль у забезпеченні того, щоб компанії могли скористатися цими перевагами та уникнути нових стратегічних ризиків, оскільки вони переорієнтовуються на довгострокову динаміку. (Стаття писалася в час пандемії Covid-19)
Бізнес-стратегії та операційна діяльність компаній зазнають безпрецедентних змін. Деяким компаніям, як-от технологічним компаніям і провайдерам потокового мовлення, вдалося досягти процвітання за останні кілька місяців потрясінь, тоді як компанії, що працюють у сфері туризму і традиційної роздрібної торгівлі, опинилися в екзистенціальній кризі. Проте, незалежно від їхнього фінансового стану, майже кожна компанія зазнала радикального переходу до віртуальних операцій. Навіть ті компанії, в яких цифрові трансформації тільки зароджувалися або призупинилися, стали значно більш технологічними; це стосується усього – від підтримки віддаленої роботи до пошуку абсолютно нових ринкових можливостей. Наприклад, бренди продуктів харчування та напоїв тепер продають напряму споживачам, а сектори від облаштування житла до медицини впроваджують інновації так швидко, як тільки можуть, щоб задовольнити очікування як клієнтів, так і працівників щодо зручності, швидкості та безпеки у вигляді малоконтактних або безконтактних процесів та операцій.
У той час як лідери обмірковують, як розвивати цифрові досягнення, яких вони досягли (хай і безсистемно), та оцінюють, як цифрові операції та економічна реальність після пандемії вплинуть на їхні стратегії, ради директорів відіграють важливу роль у забезпеченні того, щоб їхні організації розробили цифрову стратегію, яка підтримуватиме інновації та продуктивність на довгострокову перспективу. Досягнення цієї мети вимагатиме від рад директорів та менеджменту зробити крок назад і по-справжньому переосмислити бізнес і те, як він працює. [1] Ради директорів також повинні уважно стежити за стратегічними ризиками, пов’язаними з цифровими змінами.
Для цього вони повинні розуміти, що таке цифрові технології. Однак багато хто з них все ще відстає у своїй цифровій експертизі. [2] Існує кілька конкретних кроків, які вони можуть зробити, щоб забезпечити належний рівень знань, відповідні процеси та культуру управління, а також цифрову орієнтацію. Саме ті, хто здійснить наступні кроки, зможуть найкраще підтримати менеджмент у перезавантаженні та переході до світу, де переважають цифрові технології.
- Розвиток цифрової експертизи
Так само, як жодна рада директорів не візьме на роботу директора, який не може прочитати баланс, ради повинні розглядати базову цифрову грамотність як кваліфікаційний критерій для роботи на посаді директора. Без цієї основи директори навряд чи будуть готові зрозуміти, як цифрові технології впливають – і повинні впливати – на загальну мету та діяльність компанії або як вони покращують здатність розуміти та обслуговувати клієнтів. Крім того, не володіючи базовою цифровою лексикою та не розуміючи широкого спектру питань і аспектів, пов’язаних з цифровими технологіями, директори не здатні перекладати те, що їм говорить менеджмент, та взаємодіяти з ним на повноцінному рівні. Це робить їх непідготовленими до вирішення проблем, постановки правильних питань чи надання релевантної інформації.
«Додавання однієї особи з цифровою експертизою – це лише початок. Окрім пошуку нових директорів, лідери рад повинні зосередитися на підтримці нинішніх директорів у набутті достатніх цифрових знань, якими повинні володіти більшість з них.»
Оскільки більшість рад наразі не мають достатньої цифрової експертизи, більшості з них доведеться зробити її пріоритетом при підборі нових членів ради директорів. (Це також стосується інших сфер, в яких від рад очікують більшого, наприклад, щодо сталого розвитку та управління корпоративною репутацією).
Знайти таких директорів буде нелегко, і ради директорів часто змушені змінювати свої критерії відбору директорів. Це, як правило, означає врахування традиційних вимог, таких як досвід роботи на посаді СЕО та в радах директорів, оскільки директори з цифровими навичками часто набагато молодші за типових директорів – їм часто не більше 30 років, порівняно із середнім віком нових директорів у світі, який становить приблизно 50 років, – і навряд чи вони мають досвід роботи на керівних посадах вищої ланки.
Однак залучення однієї особи з цифровою експертизою – це лише початок. Ради директорів, які мають лише одне джерело експертизи з будь-якого питання, ризикують делегувати цій особі всі відповідні повноваження, і вона ризикує залишитися самотнім голосом, нездатним впливати на ширший порядок денний. Окрім пошуку нових директорів, лідери рад повинні зосередитися на підтримці нинішніх директорів у здобутті достатніх цифрових знань. Вони також можуть зробити цифрову орієнтацію частиною ввідного курсу для нових директорів, яким цього бракує. Крім того, наглядові ради повинні включити до свого порядку денного отримання цифрових знань цілеспрямовані та структуровані ознайомчі поїздки до інших компаній, які є цифровими лідерами; одна провідна компанія кожне четверте засідання ради присвячує візиту до іншої компанії, у якої вона хоче перейняти досвід. Зустрічі з менеджментом також є важливою частиною безперервної освіти директорів.
Для отримання реальної цифрової цінності рада директорів також потребує наявності одного чи кількох директорів з глибокими знаннями в галузі цифрових технологій, які можуть виступати в ролі фахівців з нестандартним мисленням – людей, які можуть кинути виклик своїм колегам-директорам та менеджменту щодо того, що є можливим. Однак цих людей потрібно ретельно відбирати, оскільки самі по собі цифрові знання не зроблять їх ефективними в такій ролі. Вони також повинні чітко розуміти роль і обов’язки ради та вміти працювати з іншими директорами, щоб мати цілісний погляд на всі питання, які стоять перед радою.
Будь-який цифровий експерт у раді директорів також повинен вміти терпляче і наполегливо працювати як з радою директорів, так і з менеджментом. У раді директорів ця людина може підштовхувати інших директорів до майбутнього, допомагаючи їм уявити і переосмислити, як може виглядати альтернативне майбутнє компанії і як туди потрапити. Разом з менеджментом цей директор повинен мати можливість працювати за лаштунками – у співпраці з CEO –слухати, вчитися і давати рекомендації, які менеджмент в ідеалі прийме як свої власні. З нашого досвіду, цей вид впливу працює найкраще, коли директор може посіяти насіння ідей, підвищуючи обізнаність та відповідальність, інтуїтивно розуміючи, що організація може засвоїти в певний момент часу, і не тиснучи на неї занадто сильно.
- Встановлення цифрової моделі розвитку
Щоб бути ефективними, ради повинні узгоджувати свою кінцеву мету, ставлячи і відповідаючи на фундаментальні питання: Навіщо існує ця компанія та рада? Хто наші ключові стейкхолдери? Як ми можемо найкраще задовольнити їхні інтереси? [3] Аналогічно, щоб бути ефективними цифровими лідерами, ради повинні переконатися, що компанія має чіткі цифрові амбіції та мету, і що директори також дотримуються цієї мети, розуміючи, як цифрова трансформація вплине на кожен елемент організації та допоможе їй краще досягти своєї мети.
Мета має полягати в тому, щоб обговорення цифрових інновацій було невід’ємним, вирішальним елементом впливу на основний бізнес, а не окремим питанням у річному порядку денному ради директорів. Ради повинні слідкувати за тим, щоб цифрові аспекти були вплетені як у стратегію, так і в її реалізацію, і щоб цифрова стратегія встановлювала безпосередні та довгострокові пріоритети, які виходять далеко за межі разових ініціатив або новітніх змін, спричинених пандемією.
Щоб це сталося, радам доведеться запровадити цифрові зустрічі в режимі онлайн, наймати нових членів рад віртуально та максимально використовувати комунікаційні інструменти та стандарти (такі як частіші та більш неформальні дискусії), які стали стандартом під час пандемії.
Як і в будь-якій іншій сфері, в якій рада хоче оцінити власну ефективність, вона повинна встановити певні показники і регулярно відстежувати прогрес у їх досягненні. Ці показники можуть включати частку директорів з конкретною цифровою експертизою, кількість часу, витраченого на обговорення цифрової стратегії, частоту зустрічей з керівниками цифрових та інноваційних підрозділів або серед іншого – збільшення частки ринку за рахунок цифрових інновацій.
- Впровадження інновацій в корпоративне управління для забезпечення належних темпів роботи ради
Попит на директорів з цифровою експертизою постійно зростає. Раніше компанії могли дозволити собі розкіш почекати рік або два, щоб додати нового директора, коли відкриється чергова вакансія в раді директорів. Але зараз прискорення цифрових змін, спричинене пандемією, означає, що очікування майже напевно призведе до відставання від конкурентів. Ради директорів, які не можуть найняти цифрових експертів у найближчій перспективі, можуть компенсувати це створенням консультативної ради або навіть тимчасовим збільшенням розміру ради, якщо вони не можуть чекати, поки звільняться директори.
- Підтримка цифрової культури
Ради директорів, які прагнуть очолити цифрову трансформацію, повинні сприяти формуванню культури, яка заохочує інновації та зміни, а не карає за невдачі. Це починається з підтримки довгострокового мислення, необхідного для того, щоб робити ставки на величезні інвестиції, які можуть не окупитися роками. У сфері цифрових технологій, так само як і в питаннях сталого розвитку та розмаїття, робота ради директорів полягає в тому, щоб переконатися, що в довгострокових інтересах компанії вживаються належні заходи. Рада повинна мати план донесення до акціонерів історії змін – і знати, як відстоювати свою позицію, коли це необхідно, пояснюючи, чому, наприклад, довгострокові інвестиції можуть бути кращим вибором, ніж прагнення до негайних дивідендів. Водночас ради повинні підтримувати менеджмент у тому, щоб не випускати з поля зору нагальні стратегічні та тактичні потреби, забезпечуючи, щоб цифрова трансформація була частиною поточної діяльності, а не відокремленою від неї чи протиставленою їй.
“У сфері цифрових технологій, так само як і в питаннях сталого розвитку та розмаїття, робота ради директорів полягає в тому, щоб переконатися, що в довгострокових інтересах компанії вживаються належні заходи.”
Підкована в цифрових технологіях рада директорів може також задавати загальний тон змінам у культурі та моделювати майбутні очікування. Такі, здавалося б, незначні речі, як постановка обґрунтованих запитань і пояснень від менеджменту на засіданнях ради – по суті, демонстрація того, що директори не мають усіх відповідей – мають величезне значення для розвитку інноваційної культури.
У наглядових функціях рад директорів є також цифрові питання – наприклад, визначення того, чи достатньо фахівців на всіх рівнях, щоб здійснити те, що може стати сейсмічним зрушенням. Більшість організацій мають фору завдяки своїм загалом успішним трансформаціям під час пандемії і можуть спиратися на неї. Крім того, щоб переконатися, що позитивні зміни закріплюються, ради директорів прагнуть контролювати рівень винагороди керівників, щоб розуміти, чи створені належні стимули, які мотивують керівників йти на відповідний ризик у пошуках нових і кращих способів ведення бізнесу, що дозволяє їм йти в ногу зі змінами або, що ще краще, передбачати їх.
Коли ради мають належні знання, структури та культуру, вони можуть допомогти компаніям розвивати свої цифрові досягнення, досягнуті під час пандемії, і допомогти їм максимально ефективно використовувати нові можливості.
[1] For more on how companies can build on crisis-driven digital gains, see Chace Conroy and Scott Snyder, “Becoming a digital-first organization: Making the most of crisis-driven digital transformation,” Heidrick & Struggles, August 6, 2020, heidrick.com.
[2] For example, among new Fortune 500 board members in 2019, only 40% had digital experience, according to Heidrick & Struggles’ Board Monitor US 2020, forthcoming on heidrick.com.
[3] Alice Breeden, David Hui, and Anne Lim O’Brien, Future-Proofing Your Board, Heidrick & Struggles, May 29, 2020, heidrick.com.
Стаття Boards’ role in sustaining digital transformation (Alice Breeden, Scott Snyder, Heidrick Consulting CEO & Board Practice) мовою оригіналу за посиланням – https://www.heidrick.com/
Про автора: Alice Breeden is a partner in Heidrick & Struggles’ London office and regional co-managing partner of the CEO & Board of Directors Practice in Europe and Africa. She leads work with boards and senior leadership teams worldwide on a wide range of talent advisory issues. Alice has more than twenty years of experience working at the senior executive and board level in some of the world’s largest and most complex organizations. Previously, Alice was a member of the Heidrick Consulting Global Leadership Team.