Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Making 2026 the Year of Real Governance Change: Turning Board Evaluations into Action, November 23, 2025 – https://www.europeanbusinessreview.com/making-2026-the-year-of-real-governance-change-turning-board-evaluations-into-action/
Більшість рад директорів досі сприймають оцінювання як формальну процедуру перевірки на відповідність вимогам, а не як каталізатор змін та вдосконалення. У цій статті ми досліджуємо, як голови та члени рад можуть перетворити оцінювання на реальні поведінкові зрушення, стратегічне фокусування та вимірюваний прогрес, зробивши 2026 рік роком значущих і тривалих змін в управлінні.
Щоосені, коли графіки рад директорів переповнюються передноворічними справами, у всій Європі розгортається звичний ритуал. На засіданнях розповсюджуються форми зворотного зв’язку, директори заповнюють розлогі анкети, консультанти проводять інтерв’ю та систематизують теми, а голови рад готуються до розмов, які здаються необхідними, проте часто — марними. Щорічне оцінювання ради, покликане покращити ефективність її роботи, зазвичай завершується відшліфованим звітом, охайним списком рекомендацій і тихим відчуттям завершеності. Проте, якщо відверто поговорити з головами та членами рад, вони визнають незручну правду: більшість оцінювань мало що змінюють. Один із опитаних нами директорів висловився різко: «Процес оцінювання ради в багатьох компаніях не працює».
Справжня робота з управління відбувається не під час «діагностики», а в рішеннях, що слідують за нею.
У розмовах із головами рад протягом останнього року випливає одна й та сама тема: ради дедалі чіткіше усвідомлюють зростаючий розрив між розумінням проблеми та конкретними діями. Вони часто знають, що саме потребує змін — чи то динаміка стосунків у залі засідань, чи чіткість ролей, сміливість кидати виклик обставинам або дисципліна у виконанні рішень. Проте їм важко перетворити це усвідомлення на нові моделі поведінки, щойно поновлюється звичайна ділова активність. «Гравітаційне тяжіння» порядку денного з його фінансовими звітами, регуляторними питаннями та терміновими операційними темами непомітно витісняє питання розвитку на периферію.
Ради, яким вдається перетворити оцінювання на тривалі зміни, зазвичай мають три спільні характеристики. Жодна з них не потребує радикальної реструктуризації, але всі вони вимагають готовності сприймати оцінювання не як адміністративну вимогу, а як частину ширшої культурної трансформації.
По-перше, ефективні ради директорів розглядають оцінювання як стратегічний інструмент, а не як вправу на відповідність вимогам. Такі ради знаходять час не лише для того, щоб переглянути результати оцінки, а й для роздумів: чому певні моделі поведінки зберігаються і що вони свідчать про готовність ради до наступного етапу зростання чи трансформації організації. Голови рад, які дотримуються такого мислення, часто сприймають оцінювання як імпульс для стратегічного оновлення — можливість пов’язати корпоративне управління зі стратегією та створенням довгострокової вартості. Замість того, щоб питати: «Про що свідчить оцінювання?», вони запитують: «Що це означає для нашого стилю керівництва організацією в майбутньому?». Така тонка зміна акцентів відкриває простір для більш конструктивних розмов про роль ради, особливо в компаніях, що проходять через цифрову трансформацію, перехід до сталого розвитку, зміну лідерства або міжнародну експансію в умовах геополітичних потрясінь.
По-друге, ради, які втілюють результати оцінювання в життя, свідомо зосереджуються на поведінці, а не лише на структурах. Управління часто видається — принаймні на папері — набором фреймворків, статутів, процесів і прав на прийняття рішень. Але справжніми рушіями ефективності є людські чинники: те, як директори слухають один одного, як висловлюється незгода, рівень довіри між виконавчими та невиконавчими директорами, і навіть емоційні підтексти, що впливають на прийняття рішень в умовах неповної інформації або високих ставок.
Оцінювання, що ведуть до реальних змін, зазвичай висвітлюють ці глибинні аспекти. Вони виявляють, наприклад, чи є дискусія конструктивною, чи лише демонстративною; чи присутня психологічна безпека, чи вона лише припускається; і чи формуються обговорення в раді під впливом звички, а не через справжнє прагнення розібратися в суті. Коли директори сприймають поведінкові інсайти не як критику, а як можливість посилити колективну ефективність, оцінювання стає переломним моментом, а не процедурною вимогою.
По-третє, ради, що впроваджують зміни, дотримуються ритму подальшої роботи, який є таким же дисциплінованим, як і саме оцінювання. Хоча це може здатися надмірним, багато рад директорів досі завершують оцінювання зі списком із десяти чи дванадцяти рекомендацій — це занадто багато, щоб втілити їх серйозно. Ради, які стабільно вдосконалюються, обирають три пріоритети, призначають відповідальних і переглядають прогрес щокварталу з тією ж ретельністю, яку вони застосовують до фінансового нагляду. У кожному кварталі вони можуть зосередитися на одній темі, як-от якість прийняття рішень, інформаційні потоки, ефективність комітетів або планування наступності. Це дозволяє раді поступово формувати нові звички, а не намагатися здійснити тотальну трансформацію в єдиному пориві ентузіазму.
Такий підхід із щоквартальними перевірками також має важливий психологічний ефект на всю організацію. Він сигналізує про те, що рада проводить самооцінку не просто через обов’язок, а через відданість безперервному вдосконаленню. З часом це формує культуру, де зворотний зв’язок стає нормою, де директори відчувають більшу відповідальність один перед одним та перед організацією, а управління стає динамічним, а не статичним.
Звісно, ніщо з цього неможливе без лідерства, і в цьому роль голови ради є ключовою — не як контролера, а як куратора еволюції ради. Голови, які успішно проводять свої ради крізь зміни, зазвичай послідовно роблять п’ять речей: створюють атмосферу, у якій можливий чесний діалог; демонструють відкритість до зворотного зв’язку на власному прикладі; виділяють час у порядку денному для рефлексії; пов’язують результати оцінювання з довгостроковою метою ради; і лагідно, але наполегливо нагадують директорам, що досконалість в управлінні — це не пункт призначення, а постійна практика.
Оскільки організації готуються до невизначеності наступного року — економічної нестабільності, геополітичних змін, технологічних проривів — процвітатимуть ті ради, які готові розглядати оцінювання як початок шляху розвитку, а не як формальну перевірку наприкінці року. Вони визнають, що трансформація управління починається не тому, що це рекомендує звіт, а тому, що люди вирішують прийняти зміни у спосіб, у який вони співпрацюють, дискутують, аналізують та керують.
Якщо ради директорів приймуть таке мислення, 2026 рік справді може стати роком переходу від простої констатації необхідних змін до конкретних дій. Оцінювання перестануть бути документами, що припадають пилом, і натомість стануть корисними вікнами в те, як рада працює насправді. Управління, своєю чергою, буде відчуватися не як набір правил, а як щось живе: стиль роботи, який адаптується, навчається та підтримує організацію в моменти, що потребують стійкості та чесності.
Автори:
Томас Кайл та Маріанна Зангрілло — експерти зі стратегії та лідерства, які консультують генеральних директорів, голів та ради директорів по всьому світу через компанію The Next Advisors. Вони є співавторами книг «The Next CEO» (Наступний CEO), «The Next Leadership Team» (Наступна команда лідерів) та нової книги «The Next Board: Delivering Value Today while Making the Board Fit for Tomorrow» (Наступна рада директорів: створення цінності сьогодні та підготовка ради до викликів завтрашнього дня), яка вже вийшла у видавництві Routledge.