В першу чергу, пандемія COVID-19 є глобальною кризою в галузі охорони здоров’я. Разом з тим, її вплив на світову економіку зростає в геометричній прогресії і спричиняє як короткострокові, так і довгострокові наслідки для бізнесу. Підприємствам необхідно ефективно протистояти цій кризі.
Кожен рівень корпоративної структури виконує свою роль у реагуванні на кризу шляхом забезпечення впровадження найкращих практик. Нижче викладено деякі питання, які варто розглянути і які можуть бути корисними керівництву компанії в плані антикризового управління. Загалом, ці рекомендації можуть застосовуватися до будь-якого виду бізнесу, але деякі з них можуть бути неактуальними в залежності від характеру або розміру вашого бізнесу, структури власності або інших чинників. Розглядайте їх з точки зору прийнятності для вашого бізнесу.
ВІДДАНІСТЬ ПРАКТИКАМ ЕКОЛОГІЧНОСТІ, СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ І КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ
Продемонструйте лідерство і підтримуйте належну корпоративну культуру
-
- Чи демонструєте ви лідерство шляхом чіткої та своєчасної комунікації зі своїми співробітниками і ключовими зацікавленими сторонами? Зокрема, здоров’я і безпека співробітників мають першочергове значення, і ви повинні враховувати вплив COVID-19 на ваших співробітників і бізнес.
- Чи чітко донесено вашу відданість дотриманню національних керівних принципів санітарно-епідеміологічного добробуту населення та профілактики поширення вірусу?
- Ви проаналізували/переглянули свій План забезпечення безперервності бізнесу (ПББ), а також оновили його (якщо це необхідно), щоб визначити, чи передбачає він поточний сценарій? Якщо ні, розгляньте можливість негайного оновлення ПББ.
- Чи задіяли ви функцію комплаєнсу для здійснення контролю за дотриманням політик і процедур ПББ? Переконайтесь, що працівники цієї функції знають про можливість передачі питань на розгляд в режимі реального часу, з безпосереднім доступом до Ради директорів.
РАДА ДИРЕКТОРІВ
Здійснюйте нагляд за антикризовим управлінням
-
- Чи проводите ви позачергові або спеціальні засідання Ради директорів? Використовуйте ці засідання, щоб задати в компанії «тон зверху» щодо терміновості протидії кризі та дати чіткий сигнал щодо наявності сильного лідерства і нагляду.
- Чи було створено спеціальний комітет з протидії COVID-19 або антикризовий комітет, або ж комітет з управління ризиками був уповноважений здійснювати нагляд за впливом кризи на ваш бізнес? Чи розглядали ви питання членства в такому комітеті (включаючи топ-менеджерів, представників відділу кадрів, операційної функції або функції інформаційних технологій)?
- Чи проводиться відкрите обговорення щодо наявності в Раді директорів знань і навичок, необхідних для нагляду за впровадженням ПББ, а також нагляду за управлінням компанією в період кризи? Якщо відповідь негативна, в короткостроковій перспективі підсильте Раду директорів шляхом залучення зовнішніх експертів, а в довгостроковій перспективі – перегляньте склад Ради директорів.
- Чи є у компанії план наступництва на випадок надзвичайної ситуації і чи готовий він до практичної реалізації? Заплануйте створення резерву для можливого заміщення ключових співробітників компанії.
МЕНЕДЖМЕНТ / ВИКОНАВЧИЙ ОРГАН
-
- Чи створена у вашій компанії група протидії кризі з числа топ-менеджерів для розробки комплексного плану з подолання наслідків кризи за різних можливих сценаріїв? План повинен відповідати інтенсивності і тривалості кризи, потенційному впливу на ліквідність, фінансування, ключові напрямки бізнесу і ланцюжки поставок.
- Чи створили ви канали періодичної комунікації між групою з протидії кризі та антикризовим комітетом Ради директорів?
- Як інформація про вплив кризи на працівників компанії надається Раді директорів?
- Чи визначили ви, хто має першочергове значення для компанії під час цієї кризи і які критичні «антикризові навички» можуть бути необхідні, потенційно формуючи команди, що працюють з різних місць?
- Чи потрібно вам створювати команду з управління ліквідністю? Розгляньте доцільність включення питання ліквідності до сфери уваги групи з протидії кризи.
КОНТРОЛЬНЕ СЕРЕДОВИЩЕ
(СИСТЕМА ВНУТРІШНЬОГО КОНТРОЛЮ, ФУНКЦІЯ ВНУТРІШНЬОГО АУДИТУ, УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ І КОМПЛАЄНС)
Забезпечте готовність до заходів антикризового реагування та їх надійність
Чи функціонують ваші функції контролю належним чином? Розгляньте наступне:
- Внутрішній контроль: адекватність політик і процедур ПББ; механізми IТ-контролю, пов’язані з віддаленою роботою; безпека на робочому місці; безпека продуктів харчування тощо. Не втрачайте уваги до проблемних питань IT. За часів кризи ці слабкі сторони можуть погіршуватись.
- Комплаєнс: адекватність дотримання відповідних заходів контролю, включаючи, але не обмежуючись, ПББ, IT, безпека тощо.
- Внутрішній аудит: здатність впроваджувати альтернативні процедури для продовження плану робіт з аудиту і звітності, оцінки адекватності ПББ, консультування щодо недоліків відповідних механізмів контролю та заходів щодо їх усунення.
- Управління ризиками: оцінка ризиків та заходи щодо зниження відповідних існуючих ризиків, а також їх довгострокових наслідків.
Якщо ці аспекти не були нещодавно перевірені, або ви не впевнені, що така перевірка проводилась, проведіть її. Якщо перевірка цих аспектів нещодавно проводилась, продовжуйте відстежувати реалізацію відповідних заходів у поєднанні з регулярною звітністю і необхідними коригуючими діями.
РОЗКРИТЯ ІНФОРМАЦІЇ І ПРОЗОРІСТЬ
Створіть атмосферу довіри шляхом комунікації
- Чи підтримуєте ви безпосередню і регулярну комунікацію з інвесторами і всіма важливими групами зацікавлених сторін про те, як COVID-19 впливає на бізнес? Зацікавлені сторони включають працівників, клієнтів, постачальників, місцеві спільноти та місцеві органи влади.
- Чи публікуєте ви інформацію про заходи і практики, пов’язані з COVID-19, на своєму веб-сайті в разі диверсифікованої бази акціонерів і зацікавлених сторін?
- Чи розглядали ви вимоги про розкриття інформації щодо суттєвих змін, які можуть вплинути на прибуток і майбутні перспективи?
- Чи розробив і впровадив виконавчий орган кампанію внутрішньої комунікації, яка передбачає, щоб працівники залишалися вдома в разі хвороби або не приходили на роботу до закінчення певного періоду часу?
Не забувайте: постійна комунікація і відкритість у відносинах з інвесторами та зацікавленими сторонами може створити атмосферу довіри і хорошу репутацію компанії.
ПРАВА АКЦІОНЕРІВ
Підтримуйте стосунки з інвесторами за відсутності звичайної практики особистої участі акціонерів у загальних зборах
- Хоча деякі інвестори виступають проти заочної форми проведення загальних зборів акціонерів (ЗЗА) і таке проведення ЗЗА заборонено в деяких країнах, криза COVID-19 створює надзвичайні проблеми для своєчасного проведення ЗЗА.
- Запитайте, чи розглядав корпоративний секретар можливість проведення заочних ЗЗА з урахуванням вимог законодавства і обмежень, таких як положення статуту, внутрішніх документів компанії та доступні технологічні рішення?
УПРАВЛІННЯ ВЗАЄМОДІЄЮ З ЗАЦІКАВЛЕНИМИ СТОРОНАМИ
Підтримуйте сталий розвиток компанії
- Чи повідомляєте ви ключову інформацію про антикризові заходи компанії головним зацікавленим сторонам, зокрема працівникам, клієнтам, постачальникам, місцевим громадам, посадовим особам системи охорони здоров’я?
- Чи запровадили ви механізм конфіденційного інформування, що дозволяє працівникам, постачальникам і клієнтам повідомляти про питання, що викликають їхнє занепокоєння, щодо запобігання поширенню вірусу?
© Міжнародна фінансова корпорація 2020. Всі права захищені.
Поширення: IFC заохочує поширення своїх публікацій, і читачі можуть відтворювати і поширювати ці матеріали в освітніх і некомерційних цілях за умови зазначення відповідного посилання на джерело та застереження щодо відмови від відповідальності.
Застереження щодо відмови від відповідальності: Хоча інформація, викладена в цьому документі, вважається надійною, IFC не гарантує точність, надійність або повноту цієї інформації, не надає гарантій щодо висновків або суджень, викладених у цьому документі, і не несе жодної відповідальності за будь-які упущення або помилки (включаючи, крім іншого, помилки друку і технічні помилки) у змісті цього документа або у разі його використання. Будь-яке використання інформації, викладеної в цьому документі, вами або іншим користувачем, здійснюється виключно на ваш власний ризик.
Дізнайтесь більше про IFC і нашу роботу в галузі покращення практик екологічності, соціальної відповідальності і корпоративного управління www.ifc.org/sustainability
2121 Pennsylvania Avenue, N.W. Washington, D.C. 20433 Internet: www.ifc.org
У партнерстві з:
COVID-19 и cовет директоров. Позиция председателя
Эпидемия COVID-19 охватила большинство стран мира, и на момент написания данной статьи число заболевших продолжает ежедневно расти. В то время как наши страны и другие государства по всему миру пытаются найти всевозможные пути решения сложившейся ситуации, компании должны способствовать сохранению здоровья и благополучия своих сотрудников и реализовывать инициативы, направленные на «сглаживание кривой» заболеваемости.
Никто из нас не может точно сказать, какое именно влияние окажет эпидемия на мировую экономику, однако в данный критический момент встает необходимость принятия четких решений.
То, как будут действовать сегодня советы директоров, определит способность организаций преодолеть сложившуюся ситуацию
и вступить в новую эпоху восстановления экономики и связанных возможностей в интересах всех заинтересованных сторон.
Для выполнения этой задачи советы директоров должны оказывать исполнительному руководству поддержку и разделять с ним эти трудности, одновременно сохраняя определенную независимость. Советы директоров должны понимать, что для преодоления сложившейся ситуации не существует никаких готовых решений, требуется лишь проявление гибкости и прагматичности в вопросах управления организацией.
Так как с подобными проблемами столкнулся и наш собственный совет директоров, и советы директоров наших клиентов, мы выделили пять основных критериев эффективности деятельности совета директоров в данный период.
- Забота друг о друге
Совет директоров — это социальная структура, председатели и члены совета директоров должны поддерживать друг друга и свои исполнительные команды в период глобальных преобразований. Очень важен тон, задаваемый руководством, однако совет директоров также располагает уникальной возможностью для продвижения культуры инклюзивности и укрепления психического и физического здоровья на уровне всей организации во времена, когда это особенно необходимо.
- Анализ операционной модели совета директоров
Пересмотр существующих структур и использование гибкого подхода при распределении стандартных вопросов, обсуждаемых на повестке дня, по степени их приоритетности позволят руководству уделить больше времени и внимания решению следующих краткосрочных задач, стоящих перед организацией:
- использование навыков и опыта отдельных членов совета директоров для удовлетворения конкретного набора безотлагательных потребностей руководства с целью сохранения стабильности в работе организации;
- оценка способности новых антикризисных рабочих групп оказать поддержку организации с точки зрения успешного решения неотложных вопросов. Например, создание специального комитета для решения вопросов непрерывности деятельности и устойчивого развития, в то время как основная часть совета директоров сконцентрируется на восстановлении деятельности и, в конечном итоге, способности дальнейшего развития организации после окончания эпидемии;
- оказание руководству поддержки и подкрепление тезиса, что «лучшее — это враг хорошего»;
- установка ориентиров на взаимодействие, создание связей и производство материалов, в наибольшей степени отвечающих сложившейся ситуации.
- Гибкость на уровне вовлеченности членов совета директоров
Рассматривая вопрос вовлеченности, советы директоров должны помнить о том, что обычно директора являются членами более двух советов директоровi, а одна треть исполнительных директоров входят в состав советов директоров сторонних компанийii. По нашему опыту, это палка о двух концах.
С одной стороны, директора, представляющие различные советы директоров, в настоящий момент одновременно сталкиваются с решением большого количества задач. Соответственно, они могут испытывать недостаток времени. С другой стороны, организациям могут понадобиться такие директора, входящие в состав других советов директоров, так как они способны внести огромный вклад, обладая ценной информацией о том, как другие компании справляются со сложившейся ситуацией.
Планирование действий на случай возникновения непредвиденных ситуаций должно учитывать вопросы здоровья и благополучия членов совета директоров и команд руководства, так как вполне вероятно, что одновременно несколько членов совета директоров или представителей исполнительного руководства не смогут исполнять свои обязанности.
Также необходимо учитывать такие факторы, как болезнь, уход за членами семьи, стресс и перегрузка по причине членства в нескольких советах директоров, а также необходимость исполнения непосредственных обязанностей в составе высшего руководства.
- Проявление дальновидности
Основной задачей совета директоров на ближайшее будущее, несомненно, является оказание руководству поддержки в преодолении последствий эпидемии.
Однако советы директоров не должны забывать о двух взаимосвязанных задачах: сохранение социальной направленности организации и сохранение баланса между краткосрочными потребностями и долгосрочными результатами.
Как показало исследование прошлых неустойчивых периодов, организации, соблюдающие необходимый баланс между краткосрочными и долгосрочными стратегиями, выходят победителями.
Советы директоров могут поддержать руководство при принятии краткосрочных мер путем учета их влияния в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Это предусматривает оценку влияния принимаемых решений на все заинтересованные стороны и рассмотрение различных потребностей, включая отражение всех наиболее актуальных социальных нужд.
- Умение задавать правильные вопросы
Необходимо избегать вопросов, задаваемых из личного любопытства. Вместо этого основное внимание должно быть уделено ключевым проблемам, с которыми организации предстоит столкнуться в ближайшем будущем и решение которых определит ее дальнейшее развитие. Постоянный диалог и конструктивный подход способны создать здоровое напряжениеiv, которое следует рассматривать в качестве положительной динамики и стимула к нахождению наилучших решений.
Эпидемия и ее последствия станут для организаций испытанием на выносливость и способность сохранить свою устойчивость. Советам директоров отведена уникальная роль в проведении основного анализа позиции и цели организации, поскольку решения, которые принимаются сегодня, будут иметь определяющее значение в будущем.
Авторы отчета: Джанет Фотти, Исполнительный председатель совета директоров, «Делойт» в США JanetFouttyUSBoardChair@deloitte.com
Дункан Синклэр, Председатель, «Делойт» в Канаде и Чили dlsinclair@deloitte.ca
Соавторы: Дэб ДеХаас, Вице-председатель и национальный управляющий партнер, Центр
по вопросам эффективности советов директоров, «Делойт» ddehaas@deloitte.com
Джонатан Гудман, Вице-председатель «Делойта» в Канаде и международный управляющий партнер Monitor Deloitte jwgoodman@deloitte.ca
Опрос членов ICD за 2019 год – https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/us-board-index
https://www2.deloitte.com/global/en/insights/economy/covid-19/heart-of-resilient-leadership-responding-to-covid-19.html
Более подробная информация о советах директоров, председателях и их роли в разрешении текущей ситуации приведена в публикации Stepping In: The Board’s Role in the COVID-19 Crisis, которая размещена по следующей ссылке: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/ articles/covid-19/ stepping-in–the-board-s-role-in-the-covid-19-crisis—deloitte-.html.
Источник: – file:///C:/Users/%D0%9E%D0%9E/Downloads/COVID-19-%20board-RU%20(2).pdf