Переклад та коментар Сергія Булавіна, члена Ради директорів ПАКУ до статті «Comparing board and C-suite perspectives», https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/comparing-board-and-c-suite-perspectives.html
“Наскільки ефективна Рада Директорів? Залежить від того, кого запитати… Результати дослідження показують, що члени Рад Директорів та топ-менеджери мають різні погляди на такі питання, як ефективність Ради, її композиція, оновлення, розуміння та знання ключових бізнес-ризиків, а також здатність Ради спрямовувати компанію в часи кризи.”
Дуже цікаве “Порівняння поглядів Ради Директорів та топ-менеджменту” (“Comparing board and C-suite perspectives”), опубліковане PWC. З свого досвіду можу додати ще інші напрямки, в яких погляди членів Ради та топ-менеджменту суттєво відрізняються. Дуже цікава Ваша думка – що з цим робити? Як ця різниця в поглядах впливає на загальну ефективність компанії? Як можна синхронізувати погляди членів Ради та топ-менеджменту?
“Чи має моя Рада Директорів належну експертизу для забезпечення врядування, готового до майбутнього?
Ролі та обов’язки сучасних членів Ради Директорів відрізняються від тих, що були у їхніх попередників. Наглядова функція сучасного члена Ради значно розширилася, оскільки корпоративні стратегії швидко змінюються у відповідь на конкурентний тиск, поглинання та нові технології. В таких умовах Радам потрібен інший набір навичок та досвіду для ефективного управління організацією.
Однак наше опитування топ-менеджерів щодо ефективності Ради показало, що лише 28% топ-менеджерів вважають, що їхні Ради мають правильне поєднання навичок і досвіду. Також спостерігалася значна різниця у сприйнятті важливості конкретних компетенцій. Тоді як топ-менеджери виділяли галузеву експертизу, знання у сфері регулювання/державної політики та екологічну експертизу, як три ключові компетенції, члени Рад надавали перевагу більш традиційним сферам наглядової функції Ради, таким як фінанси, управління ризиками та операційна діяльність.”
“Як моя Рада може подолати перешкоди на шляху до необхідних змін у своєму складі?
Однією з перешкод для залучення необхідної експертизи є оновлення складу Ради. Наше дослідження показало, що 45% директорів вважають, що принаймні одного з їхніх колег у Раді слід замінити, і цей показник залишається стабільним протягом останніх п’яти років. Серед основних причин необхідності оновлення директори називають небажання ставити під сумнів дії менеджменту, а також випадки, коли окремі члени Ради виходять за межі своєї наглядової ролі.
…Рекордна кількість – 92% топ-менеджерів – висловлюється за заміну принаймні одного члена Ради. Водночас лише 45% топ-менеджерів довіряють своїм Радам у питанні усунення членів Рад, які не справляються зі своїми обов’язками.”
“Чи мої колеги по Раді повністю віддані виконанню своїх наглядових обов’язків?
Наше опитування топ-менеджерів щодо ефективності Ради показало, що 69% топ-менеджерів вважають, що один із чинних членів Ради входить до складу надто багатьох Рад… Водночас лише 29% топ-менеджерів вважають, що їхні Ради приділяють достатньо часу виконанню своїх обов’язків, а майже половина регулярно спостерігає, як члени Ради приходять на засідання непідготовленими. Ще 37% вважають, що у їхніх Радах є директори, які не беруть активної участі у стратегічних обговореннях.
Однак члени Рад бачать ситуацію інакше. Лише 7% вважають, що їхні колеги входять до складу надто багатьох Рад, а 94% членів Рад стверджують, що мають достатньо часу для підготовки до засідань.”
“Чи забезпечує моя Рада ефективний нагляд за новими ризиками?
Топ-менеджери й надалі висловлюють довіру до своїх Рад Директорів у традиційних сферах, таких як стратегія та знання ключових бізнес-ризиків, проте вони менш упевнені щодо питань цифрової трансформації та сталого розвитку.
Топ-менеджери та члени Рад часто мають різні погляди на те, скільки часу слід приділяти цим питанням і наскільки важливо, щоб Рада мала відповідну експертизу. Половина опитаних топ-менеджерів прагнуть залучення нових фахівців із ШІ/генеративного ШІ до складу Ради протягом наступних 3-5 років, а 40% хочуть бачити членів Ради із досвідом у сфері ІТ та цифрових технологій. Водночас лише 22% і 28% членів Рад вважають, що наявність експертизи в галузі ІТ/цифрових технологій та кіберризиків у Раді є дуже важливою. Подібна ситуація і зі сталим розвитком: 57% топ-менеджерів вважають, що екологічна/сталого розвитку експертиза є критично важливою для Ради, тоді як серед членів Рад цю думку підтримує лише 11%.”
“Чи зробила моя Рада все можливе, щоб бути готовою до керівництва в умовах кризи?
Майже всі опитані члени Рад (96%) впевнені, що їхні Ради зможуть успішно керувати організацією під час кризи. Однак топ-менеджери не настільки впевнені. Хоча вони довіряють членам Рад у прийнятті рішень, заснованих на цінностях, і стратегічному плануванні, лише 66% вважають, що їхні Ради здатні ефективно управляти організацією в кризовій ситуації. Водночас рівень цієї довіри зростає: у нашому опитуванні 2022 року лише 48% топ-менеджерів вірили в здатність Ради провести компанію через кризу.
Впевненість членів Рад може створювати потенційні ризики: лише 70% брали участь у навчальних кризових сценаріях, а 48% зазначають, що їхні Ради не мають формальної політики кризового менеджменту.”