Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Board performance evaluations зі сайту Australian Institute of Company Directors – https://www.aicd.com.au/board-of-directors/performance/evaluations.html
Оцінювання ефективності діяльності ради директорів надає цінні можливості для визначення сильних сторін, усунення слабких сторін та покращення наглядової функції корпоративного управління. Якість процесів, здатностей і динаміки ради значно впливає на загальну якість управління та успіх організації. Проведення періодичних та ґрунтовних оцінок дозволяє директорам визначати стандарти і постійно підвищувати ефективність ради в здійсненні її обов’язків щодо корпоративного управління. Для публічних компаній оцінка діяльності ради є обов’язковою відповідно до Принципів корпоративного управління ASX (ASX Corporate Governance Principles). Однак навіть коли це не є формальною вимогою, оцінки ради є ознакою високоякісного корпоративного управління.
Правильно спроектована та виконана оцінка ради надає кілька переваг:
- Об’єктивно визначає поточні сильні та слабкі сторони в процесах, здатностях, динаміці та складі ради.
- Дозволяє порівнювати ефективність з минулими періодами для вимірювання розвитку ради з часом.
- Сприяє підвищенню навичок корпоративного управління та освіти ради на основі отриманих рекомендацій.
- Сприяє аналізу складу ради та потребам у плануванні наступності.
- Надає перспективу для зміцнення відносин між радою та менеджментом і командної роботи.
- Демонструє добрі практики управління та підзвітності зацікавленим сторонам.
Ефективні оцінки виходять за межі простого вимірювання фінансової ефективності або досягнення корпоративної стратегії. Вони включають надійні процеси, збалансовані між об’єктивною оцінкою, конструктивним зворотним зв’язком та визначенням можливостей для посилення навичок управління.
Підходи до оцінювання діяльності ради
Поширені методи, які використовуються для оцінювання ефективності ради, включають:
Самооцінка. Директори окремо заповнюють анкети, оцінюючи процеси роботи ради, ефективність та свій власний внесок. Це дозволяє саморефлексії, але може містити упередження, пов’язані з оцінюванням самим собою.
Зворотний звʼязок від колег (peer feedback). Директори оцінюють діяльність один одного через анкети або інтерв’ю один на один. Це дає уявлення про ефективність колег, але деякі директори можуть бути неохочими давати негативний зворотний зв’язок.
Внесок менеджменту. Представники вищого керівництва надають додаткову перспективу щодо взаємодії з радою через опитування або інтерв’ю. Це зменшує упередженість самооцінки, але може викликати захисні реакції з боку директорів.
Залучення зовнішніх фасилітаторів. Незалежний експерт з корпоративного управління проводить ґрунтовний огляд через анкети, індивідуальні інтерв’ю, фокус-групи та безпосереднє спостереження за засіданнями ради. Це забезпечує більшу об’єктивність, але потребує значних часових витрат.
Гібридна модель. Комбінований підхід, що включає самооцінку, оцінку колег та періодичне зовнішнє фасилітування протягом циклу 3–4 років. Це дозволяє збалансувати об’єктивність, саморефлексію та витрати.
Пріоритетні напрямки
Розширена рамка для оцінки може включати:
- склад ради, експертизу, різноманіття та планування наступності;
- динаміку роботи в залі засідань, культуру та відносини, що сприяють командній роботі;
- якість стратегічних та ризикових обговорень і прийняття рішень;
- ефективність підкомітетів ради та процесу звітування до ради;
- нагляд за організаційною ефективністю, стратегією, управлінням ризиками, контролем і звітністю;
- робочі процеси ради, включно з порядком денним, матеріалами, протоколами та презентаціями;
- адміністративні операції, включно з адаптацією, тренінгами та доступом до інформації;
- внесок окремих директорів та потреби у розвитку.
Провідні практики уникатимуть спрощеного вимірювання лише фінансової ефективності або зростання ціни акцій як показників ефективності ради. Натомість оцінки прагнуть розглядати важливі «м’які» аспекти, такі як динаміка засідань, культура та тон, використовуючи зворотний зв’язок від багатьох учасників.
Проведення оцінки діяльності ради
Ключові етапи впровадження ефективного та змістовного процесу оцінки діяльності ради директорів включають:
- встановлення чітких цілей оцінювання, пов’язаних із пріоритетами корпоративного управління;
- визначення відповідної методології та конкретних сфер фокусу залежно від контексту;
- визначення учасників, включно з директорами, старшим менеджментом та зовнішніми фасилітаторами;
- узгодження логістики, включно з плануванням часу, розробкою анкет, інтерв’ю та доступом спостерігачів;
- надання учасникам рекомендацій щодо конструктивного надання та сприйняття зворотного зв’язку;
- об’єктивний аналіз результатів шляхом синтезу ключових тем та співставлення точок зору;
- обговорення висновків усією радою і, за потреби, з менеджментом;
- розробка чітко визначених заходів для усунення можливостей для покращення;
- інтегрування погоджених заходів у річний план роботи ради та індивідуальні плани розвитку директорів;
- розкриття процесу та підтвердження завершення оцінок відповідним стейкхолдерам.
Під час усього процесу голова ради відіграє ключову роль, заохочуючи конструктивну участь і сприяючи реалізації заходів для розвитку.
Найкращі практики оцінки рад директорів
Деякі практики сприяють тому, щоб оцінки ради були максимально продуктивними:
- оцінювання внесків окремих директорів щороку, а не лише загальної ефективності ради;
- включення внеску представників вищого керівництва, які працюють із радою, щоб зменшити упередження самооцінки;
- використання анонімних опитувань, де це доцільно, для заохочення відвертих відповідей;
- доповнення кількісних оцінок якісними коментарями з поясненням мотивів;
- періодична ротація незалежних зовнішніх фасилітаторів приблизно раз на 3 роки для отримання зовнішніх експертних поглядів;
- проведення дискусій у форматі тільки для директорів без менеджменту;
- порівняння ефективності ради з часом і з галузевими стандартами;
- зосередження на покращенні корпоративного управління, а не лише на дотриманні вимог;
- забезпечення того, щоб зворотний звʼязок від директорів був конкретним, базувався на фактах і стосувався поведінки, а не особистостей;
- дотримання планів дій під активним керівництвом і наглядом голови;
- щорічне розкриття опису процесу та підтвердження проведення оцінок.