Стаття «Як Корпоративний Директор додає цінності Раді» (“How a Director Adds Value to a Board” By Erin Essenmacher, August 27, 2025, https://www.directorsandboards.com/board-composition/board-evaluation/how-a-director-adds-value-to-a-board/ ), яка була опублікована Directors & Boards, побудована на експертних думках що до створення доданої цінності Ради, та яким має бути член Ради, щоб вносити свій внесок у створення цієї цінності. Я рекомендую прочитати цю статтю повністю. Нижче – мій переклад деяких тез з цієї статті.
«Профіль того, хто є ефективним Директором, змінився досить кардинально під впливом динамічного середовища, в якому ми перебуваємо… Ради мають виходити за межі традиційного фокусу на комплаєнсі та діяти з передбаченням, міждисциплінарною обізнаністю та глибоким почуттям служіння у дедалі складнішому операційному середовищі.»
«Найцінніші Директори приносять стратегічне передбачення, а не лише нагляд… Вони запитують: «Як цей тренд… вплине на нашу конкурентоспроможність? Як ми заробляємо гроші і як змінюються наші маржі?» Вони виходять за межі матеріалів, наданих у бордбуку, ставлячи питання: «Які припущення лежать в основі цього плану? Що може його зруйнувати? Які сигнали ми маємо відстежувати протягом наступних двох, шести чи 12 місяців?»
«Найбільш впливові Директори поєднують свій досвід із допитливістю та мисленням учня. Вони додають цінність, врівноважуючи впевненість у власних здібностях із готовністю «забути» те, що вже знали.»
«Коли я думаю про Директорів, які додають менше або навіть негативну цінність у залі засідань Ради, то це ті, хто застряг у старих підручниках – у тому, як все працювало в минулому… Ми стали свідками змін, що відбуваються з безпрецедентною швидкістю протягом останніх кількох років. І часто ці старі схеми вже не мають значення.»
«Директори, які привносять справжню цінність, поєднують скромність і гнучкість, ставлячи під сумнів припущення, у тому числі, й особливо, власні.»
«Визнати, що ваш минулий досвід може бути вже неактуальним через швидкість змін, критично важливо… Сьогодні темп і складність змін вимагають… гнучкості та зусиль, щоб залишатися в курсі бізнесу й ширших трендів у спосіб, який є більш вимогливим, ніж будь-коли. Такий рівень зусиль і швидкість змін змушують бути ще більш допитливим, ще більш скромним, краще підготовленим і уважним.»
«Сміливість людини визнавати те, чого вона не знає, є ключем до розкриття креативності та інновацій. Директори, які привносять велику цінність, це розуміють. Вони зберігають відкритість до нових підходів і сприймають навчання як безперервний та вічний процес.»
«Давня максима у залі засідань Ради звучить так: «Не погоджуйся, залишаючись при цьому ввічливим». Хоча повага та колегіальність є критично важливими для побудови довіри та ведення конструктивного діалогу, багато Директорів настільки бояться порушити рівновагу, що утримуються від складних чи провокативних запитань.»
«Кидати виклик ентузіазму чи точці зору CEO або інших ключових лідерів може бути незручно в моменті, але в динамічному середовищі іноді саме уповільнення діалогу та виявлення питань, які можуть допомогти зменшити бізнес-ризики в майбутньому, є тим, що насправді означає бути добросовісним членом Ради.»
«Директори з високим впливом додають цінність не лише у залі засідань, але й завдяки активній залученості поза нею, відвідуючи виробничі майданчики, занурюючись у корпоративну культуру, беручи участь у ключових галузевих подіях та розглядаючи бізнес крізь призму багатьох ключових стейкхолдерів.»
«Кожна Рада унікальна, і найкращі Директори працюють над тим, щоб зрозуміти стратегію компанії та визначити, де саме вони можуть зробити унікальний внесок.»
«Те, що вас запросили до Ради, ще не означає, що вас автоматично будуть слухати. Тому потрібно заздалегідь попрацювати над тим, щоб вибудувати довіру та авторитет. Це показує, що ви добре підготовлені й ставите правильні запитання. Усе це – необхідні передумови, щоб додати цінність.»
******
«Якщо у вашого бізнесу немає плану щодо Штучного Інтелекту, можливі два сценарії. Або ви відстанете від конкурентів, які вже знаходять ефективніші способи роботи та нові формати обслуговування клієнтів. Або ж ви злякаєтеся, занадто швидко кинетеся вперед, придбаєте неправильні інструменти й витратите час, гроші та довіру. Жоден із цих варіантів не є прийнятним.»
Стаття «Більшість Рад МСБ знають, що Штучний Інтелект має значення, то чому ж лише 31% його використовують?” (“Most SME Boards know AI matters, so why are only 31% using it?» By Ellen Bishop, September 1, 2025, Posted in Artificial Intelligence, Technology, https://elitebusinessmagazine.co.uk/technology/item/most-sme-boards-know-ai-matters-so-why-are-only-31-using-it ), яка була опублікована EliteBusiness UK, базується на досвіді впровадження ШІ у Великій Британії, але багато думок з цієї статті будуть цінними для МСБ незалежно від країни.
«Чому ваша Рада не може ставитися до Штучного Інтелекту як до окремого технічного проєкту… Впровадження Штучного Інтелекту – це не технічний проєкт, який можна делегувати. У своїй суті це бізнес-активатор, і ключове питання для керівництва звучить так: куди ми хочемо рухатися як бізнес і як Штучний Інтелект може нам у цьому допомогти? Однак занадто багато команд керівників і досі сприймають Штучний Інтелект як «департаментську» проблему… Такий фрагментований підхід є небезпечним.»
«Найпоширеніші виправдання від керівників:
- «Ми не знаємо, з чого почати».
- «Ми не впевнені, яким інструментам можна довіряти».
- «Ми знаємо, що це важливо, але зараз надто багато пріоритетів».
- «ШІ є у нашому списку завдань на рік, ми просто ще не впевнені, що це означає».
… Послання просте: справа не у готовності технологій. Йдеться про готовність керівництва, навчання та підвищення кваліфікації – і це стосується всіх: від CEO до наймолодшого стажера.»
!То з чого почати?
… Стартова точка – це не стратегія на 200 сторінок. Це структурована розмова про:
- Де ви зараз? Яка ваша бізнес-стратегія? Які ваші бізнес-цілі? Як Штучний Інтелект може допомогти їх досягти?
- Що вам заважає. Це культура? Навички? Стратегія? Дані?
- Який перший крок додасть впевненості?»
«Тож дозвольте запитати вас напряму: де саме Штучний Інтелект сьогодні міг би зробити найбільший вплив у вашому бізнесі? Якщо у вас немає чіткої відповіді – це не слабкість. Це сигнал, що саме зараз настав момент зробити перший крок до готовності. Адже справжній ризик полягає не в тому, щоб бути «позаду» у 2025 році. Він у тому, щоб залишитися на тому самому місці й у 2026.»
******
«Сьогодні Ради не шукають «керівника відділу кадрів». Вони хочуть стратегічного оператора, який розглядає таланти як капітал, культуру як інфраструктуру, а спадкоємність як управління ризиками. Роль CHRO змінилася з допоміжної функції на центральний рушій створення вартості компанії. Ба більше, у багатьох компаніях саме CHRO є тим Директором, на якого Рада найбільше покладається для прогнозування ризиків, формування порядку денного лідерства та забезпечення зв’язку стратегії з її виконанням.»
«Ось чому сучасний CHRO має приносити на стіл більше, ніж лише HR-експертизу. Ради очікують бізнесової обізнаності, гострого судження та сміливості говорити неприємну правду. Вони хочуть лідерів, здатних поєднувати рішення щодо людей із результатами для акціонерів.»
В статті «Що насправді Ради хочуть від своїх CHRO» («What boards really want in their CHROs» https://hrexecutive.com/what-boards-really-want-in-their-chros/ By: Tammy Perkins, Date: September 15, 2025), яка нещодавно була опублікована HR Executive привертає увагу до 6 компетенцій CHRO для стратегічного успіху:
«1. Стратегічний бізнес-партнер. Ради очікують від CHRO здатності поєднувати стратегію роботи з талантами та бізнес-результати. Розмови лише про залученість чи рівень плинності кадрів більше не мають відгуку. CHRO повинен обґрунтовувати це в економічних термінах. Розмова змінюється, коли CHRO формулює її так: «Плинність кадрів на цій посаді коштує нам 7 мільйонів доларів щорічно. Ось який ROI ми отримаємо, якщо інвестуємо в стратегії утримання, що скоротять плинність удвічі». Раптово питання людей перестають бути «м’якими» – це стає фінансовим імперативом. Найкращі CHRO заходять у залу Ради, вільно володіючи мовою зростання, маржі та інновацій. Вони не просто звітують про дані; вони розповідають історію про те, як люди є рушієм результативності бізнесу.»
«2. Архітектор настурності. Наступність є однією з найважливіших відповідальностей Ради, і саме CHRO відповідає за побудову плану. Але планування наступності – це не папка з іменами. Це проактивний, ризик-орієнтований підхід до безперервності лідерства. Ради хочуть мати чіткість щодо готових наступників CEO «прямо зараз», але також прагнуть бачити кадровий резерв на два чи три рівні глибше. Вони очікують плани розвитку, а не лише списки. Сильний CHRO формулює питання наступності мовою управління ризиками: «Якщо X піде завтра, ось наш негайний план. Ось наш кадровий резерв на 18-24 місяці. Ось де ми бачимо вразливості й як їх закриваємо». Таке формулювання заспокоює Директорів, адже безперервність лідерства захищена, а репутаційний ризик мінімізований.»
«3. Менеджер ризиків культури. Культуру більше не розглядають як «шпалери». Це важіль результативності та захист репутації. Ради знають, що культура визначає результати, і очікують від CHRO її вимірювання та управління з належною суворістю. Це означає вихід за межі опитувань залученості співробітників. Ради хочуть дані про довіру до лідерів, ефективність менеджерів, інклюзивність і продуктивність. Вони хочуть бачити ранні сигнали, що дозволяють передбачити, чи буде культура прискорювати стратегію, чи підривати її. CHRO, який може сказати: «Команди з вищою ефективністю менеджерів забезпечують на 23% більше доходу. Ось де ми бачимо прогалини і ось як ми їх закриваємо», позиціонує культуру як стратегічний актив.”
«4. Оператор, що базується на даних. Анекдоти не переконують Ради. Докази – так. Сьогоднішній CHRO має надавати прогностичні інсайти, а не ретроспективні звіти. Це включає аналіз ризику звільнень, бенчмарки щільності талантів, карти готовності лідерів та тренди продуктивності. Ради хочуть бачити таку ж дисципліну в роботі з даними про людей, як і з фінансовими даними. Це означає дашборди, які є чіткими, простими та зосередженими на випереджальних індикаторах. Вони хочуть, щоб CHRO надавав інсайти, а не просто оновлення, піднімаючи стратегію роботи з людьми на той самий рівень складності, що й фінанси та операції.”
«5. Той, хто говорить правду. Ради не хочуть обережних спостерігачів. Вони хочуть тих, хто говорить правду. CHRO має бути готовим піднімати тривожні сигнали щодо ефективності топ-менеджменту, прогалин у спадкоємності чи проблем культури, навіть коли це незручно. Ключем є сміливість із дипломатією. CHRO, який говорить: «Ось що працює, ось що не працює і ось як ми це вирішуємо», здобуває довіру. Прикрашання ризиків чи приховування проблем, навпаки, швидко руйнує довіру. Директори знають, коли щось замовчується. CHRO, який говорить прямо й підкріплює слова доказами, стає надійним компасом Ради.”
«6. Лідер трансформації. Ради також очікують, що CHRO будуть вести компанію у часи змін. Чи то інтеграція після M&A, цифрова трансформація, реструктуризація чи глобальна експансія – CHRO має бути архітектором трансформацій робочої сили. Це означає: передбачати зрушення в талантах, мобілізувати лідерів та забезпечувати продуктивність під час переходів. Наприклад: «Ми перевели 3 000 співробітників на нові ролі за 90 днів, зберігши при цьому стабільні результати». Така операційна гнучкість демонструє Радам, що CHRO здатен захистити продуктивність сьогодні, одночасно створюючи потенціал для завтрашнього дня.»
******
«Економісти часто припускають, що будь-яка економічна діяльність, яка проходить ринковий тест, є корисною для суспільства, і не розглядають серйозно можливість того, що корпорації можуть знаходити вигідним завдавати шкоди.»
Стаття «Коли «Правильне» Корпоративне Врядування породжує стимули для хибної поведінки» (“When “Good” Corporate Governance Creates Incentives for Bad Behavior” https://www.gsb.stanford.edu/insights/when-good-corporate-governance-creates-incentives-bad-behavior September 3, 2025, by Sara Harrison), яка нещодавно була опублікована Stanford Business, базується на кейсах, коли фокусування виключно на максимізії вартості для акціонерів призводило до трагічних наслідків. На мою думку, поважні дослідники глибоко проаналізували вплив максимізії вартості для акціонерів, але залишилася без розгляду система ризик-менеджменту. На мою думку, фокусування виключно на економічних показниках без належного врахування ризиків та управління ними – це гра в казіно, та саме це було причиною проблеми в кейсі, який описан в статті.
«У листопаді 2018 року лісова пожежа охопила округ Бьют у Північній Каліфорнії. Полум’я знищило будинки, зрівняло із землею місто Парадайз та забрало життя 85 людей. Слідчі з’ясували, що причиною займання стали застарілі й неналежно обслуговувані лінії електропередач компанії Pacific Gas & Electric, що призвело до найруйнівнішої пожежі в історії Каліфорнії.
Людина, якій висунуто понад 80 звинувачень у ненавмисному вбивстві, може отримати до 90 років ув’язнення. Але закон ставиться до корпорацій інакше, адже вони не можуть опинитися у в’язниці, а фінансові штрафи можуть лягти на плечі невинних людей. Коли PG&E визнала себе винною у спричиненні смертей, компанія погодилася сплатити максимальний штраф –загалом $3,4 млн, що становить менше ніж $42 000 за кожне втрачене життя. Жодного керівника чи працівника компанії не було притягнуто до відповідальності у зв’язку з пожежею.
Це лише один із кількох прикладів у новій науковій статті, яка досліджує, як правила, що регулюють корпоративні порушення, можуть не досягати своїх цілей і навіть заохочувати ще гіршу поведінку. Її авторами є професори фінансів Стенфордської бізнес-школи Анат Адматі та Пол Пфляйдерер, а також Натан Аткінсон, доцент права Університету Вісконсин-Медісон. У статті розглядається, як компаніям може бути вигідніше порушувати правила та сплачувати штрафи, ніж дотримуватися закону. Використовуючи економічне моделювання та приклади з реального життя, автори стверджують, що коли правозастосування є слабким, прагнення максимізувати вартість для акціонерів може приносити шкоду.»
******
«Ради долають бізнес-ландшафт, який зазнав стрімкої трансформації. Сьогодні Ради стикаються з новою фазою прискорення, що зумовлена технологічними зрушеннями, активізмом стейкхолдерів та макроекономічною невизначеністю. Цей момент вимагає не лише гнучкості, але й зміни мислення у бік експоненційного підходу: прийняття безмежності можливостей із розумінням, коли потрібно встановлювати межі.»
Стаття «Корпоративне Врядування у 2025: Три Стовпи Впевненої Навігації у Світі Складності» (“Board Governance in 2025: Three Pillars for Navigating Complexity with Confidence” https://www.nasdaq.com/articles/board-governance-2025-three-pillars-navigating-complexity-confidence ), яка була опублікована Nasdaq Center for Board Excellence, привертає увагу до трьох стовпів, на яких, на думку авторів, будується стійкість та ефективнсть роботи Рад та компаній вцілому. В статті є практичні поради, які можуть бути корисними для Рад.
«Стовп 1: Планування Стійкості через Гнучкі Структури Корпоративного Врядування. Стійкість починається з далекоглядності. Ради, які передбачають зрушення та здатні оперативно змінювати курс, мають кращі позиції для захисту довгострокової цінності та використання нових можливостей. Такий колективний спосіб мислення вимагає переходу від реактивного нагляду до динамічного Корпоративного Врядування, що спирається на гнучкі структури та сценарне планування…
- – Створення гнучких структур комітетів. Повноваження з нагляду можуть бути розподілені між комітетами для узгодження підтематик із визначеними делегованими повноваженнями, водночас забезпечуючи спільну відповідальність за планування ризиків у межах функцій Ради… Міжфункціональний підхід дає змогу здійснювати цілісний аналіз складних питань.
- – Покращення прийняття рішень через сценарне планування. Ради дедалі частіше проводять стрес-тести та вправи у форматі «воєнних ігор», аби вийти за межі інтуїції, та ставлячи під сумнів припущення на основі реальних даних…
- – Інновації через Дорадчі Ради. Особливо цінними у нових сферах, таких як Штучний Інтелект, дорадчі Ради надають спеціалізовану експертизу без розширення складу Наглядової Ради або Ради Директорів… Гнучкі Наглядові Ради та Ради Директорів виходять за межі традиційних моделей Корпоративного Врядування, залучаючи Дорадчі Ради та зовнішніх експертів, щоб посилити колективний інтелект і підвищити ефективність… Необхідно чітко визначити роль Дорадчої Ради, щоб уникнути плутанини з формальними обов’язками у сфері Корпоративного Врядування.»
«Стовп 2: Цифрова Грамотність для Стратегічного Розуміння. Технології дедалі більше стають ядром бізнес-стратегії. Цифрова обізнаність сьогодні є базовою необхідністю, подібною до вміння користуватися комп’ютером чи електронною поштою… Директори мають бути готовими ставити гострі запитання, оцінювати ризики, пов’язані з технологіями, та аналізувати стратегічні наслідки з обґрунтованим судженням. Цифрова грамотність має бути інтегрована в роботу всієї Ради, а не зосереджена в одному експерті чи ізольованому комітеті…
- – Інвестування у безперервне навчання. Ради мають надавати пріоритет постійній освіті через сесії під керівництвом експертів та безпосередню взаємодію з платформами, які використовують їхні компанії… Йдеться не про виконання вимог від Рад, у яких ви працюєте, а про формування способу мислення, заснованого на особистій цікавості.
- – Змістовна взаємодія з менеджментом. Директори мають з’ясовувати, як менеджмент оцінює цифрові ініціативи, включно з балансом ризиків і вигод від інноваційних можливостей, та співпрацювати з ним для попереднього визначення чітких критеріїв успіху. Ці обговорення мають виходити за межі впровадження окремої технології й охоплювати ширшу цифрову інтеграцію різних інструментів, управління даними та комплаєнс.
- – Визначення стратегічних технологій. Деякі Ради створюють окремі технологічні комітети, тоді як інші інтегрують цифровий нагляд у вже існуючі структури. Останній підхід особливо ефективний для нових технологій, які охоплюють кілька функцій одночасно. Ради мають співпрацювати з менеджментом для розробки всеосяжної корпоративної технологічної стратегії та визначення того, як нагляд буде інтегровано в порядок денний Ради та робочі плани комітетів.»
«Стовп 3: Комунікація як Конкурентна Перевага. У міру того як питання в залах засідань Ради стають дедалі складнішими, а рівень уваги зростає, довіра та прозорість серед Директорів набувають першочергового значення. Ефективна комунікація – як між Директорами, так і між Радою та менеджментом – є одним із найважливіших елементів успішного Корпоративного Врядування…
– Усвідомлене розбудовування взаємин у Раді. У міру того як питання стають дедалі складнішими та чутливішими, важливо, щоб Директори розуміли перспективи, досвід і бекграунд, які формують погляди їхніх колег. Засідання комітетів створюють природний простір для глибшої співпраці, тоді як неформальні зустрічі, як-от вечері чи виїзні сесії, можуть зміцнювати особисті зв’язки…
– Встановлення правил комунікації та їх розвиток відповідно до специфічних умов. Виключне покладання на CEO, як на головний канал зв’язку з компанією, може створювати «сліпі зони». У деяких випадках може бути ефективніше, щоб провідну роль відіграв CFO, CLO, CRO або навіть співробітники, більш занурені в діяльність організації, особливо тоді, коли ініціатива, виклик чи можливість мають складний характер. Співпраця з CEO для розширення кола голосів може допомогти підвищити прозорість і зменшити вузькі місця. Ради мають визначати чіткі правила з їхніми CEO щодо взаємодії з менеджментом і, коли це доречно, із глибшими рівнями організації.»
******
«Репутаційні наслідки від гучного скандалу, пов’язаного з керівництвом, можуть спричинити шокову хвилю в організації. Останні випадки, включаючи відставку CEO, чиї дії на концерті стали вірусними, підкреслюють, наскільки крихкою стала репутація керівників у цифрову епоху. Для Рад Директорів ці події є застережними історіями, які висвітлюють нагальну потребу у надійних стратегіях управління онлайн-репутацією (ORM). Проактивне планування та нагляд на рівні Ради більше не є опцією – вони критично необхідні.»
Стаття «Управління репутацією: уроки для Ради з криз CEO» (“Reputation management: board lessons from CEO crises” September 4, 2025, NEDonBoard https://www.nedonboard.com/reputation-management-board-lessons-from-ceo-crises/ ), яка нещодавно була опублікована NEDonBoard, підкреслює, що репутація топ-менеджмента компанії має критичний вплив на довіру стейкхолдерів, інвесторів, клієнтів та на утримання талантів в компанії. Також в статті надаються рекомендації по організації моніторинга та управління репутацією та ролі Ради в цьому. Я рекомендую прочитати цю статтю повністю. Нижче – переклад деяких тез.
«Репутація лідера нерозривно пов’язана з брендом та успіхом організації. Насправді, згідно з дослідженням KRC Research та Weber Shandwick, 58% керівників стверджують, що репутація їхнього CEO є ключовим фактором у рішенні залишатися в компанії, а 44% ринкової вартості компанії безпосередньо залежить від репутації CEO. Це демонструє, що цифровий імідж керівника відіграє вирішальну роль у тому, як стейкхолдери сприймають організацію загалом.»
«Роль Ради Директорів у подоланні репутаційних викликів ніколи не була настільки важливою. Репутаційний ризик – це не абстрактне поняття. Він безпосередньо впливає на прибутковість, лідерство на ринку та навіть на комплаєнс. Ось як Ради мають визначати пріоритети в ORM (управлінні онлайн-репутацією):
- Інтегрувати репутацію в управління ризиками…
- – Включити ORM у корпоративну систему управління ризиками.
- – Призначити відповідальність Комітету Ради з ризиків або аудиту.
- Проактивне врядування запобігає ескалації…
- – Розробити політики, що окреслюють очікування щодо онлайн та офлайн поведінки керівників.
- – Запровадити обов’язкові аудити управління репутацією під час змін у керівництві.
- Узгодити поведінку керівників з цінностями організації…
- – Запровадити регулярні перевірки узгодженості репутації керівників з задекларованою місією компанії.
- – Використовувати інструменти моніторингу соціальних мереж для забезпечення послідовності у публічних повідомленнях.»
«ORM не відбувається саме собою. Воно потребує свідомих, добре структурованих підходів, адаптованих як до індивідуальних, так і до організаційних потреб. Ось кроки, які Ради можуть зробити, щоб зменшити репутаційні ризики для своїх керівників:
- Проводити аудити цифрового сліду…
- Співпрацювати з експертами з ORM…
- Навчати керівників стратегії управління репутацією…
- Моніторити та пом’якшувати ризики в режимі реального часу…
- Створити антикризовий посібник…»
******
«Штучний Інтелект веде до епохальної трансформації корпоративного середовища. Для Директорів публічних компаній нагальність полягає не просто у «впровадженні ШІ», а у перекалібруванні способу мислення, інновацій, довіри та Корпоративного Врядування в умовах світу, де цифрові зміни є невпинними.»
Стаття «Що кожен Директор має запитати про готовність Ради до Штучного Інтелекту» (“What Every Director Should Be Asking About AI Board Readiness” By Joe Mayberry, August 28, 2025, https://www.directorsandboards.com/board-issues/ai/what-every-director-should-be-asking-about-ai-board-readiness/), рекоммендує Радам взяти до розгляду питання, які складаються з наступних напрямків:
- Розуміння еволюційної цінності ШІ в бізнесі.
- Довіра, Лідерство та Цифрові Ризики в організації, що функціонує на основі ШІ.
- Лідерство: Вічні принципи для епохи ШІ.
- Управління змінами, кероване ШІ, та потреба в Корпоративному Врядуванні.
- Людський вимір та «мистецтво» у ШІ.
- Передбачення непередбачуваного: Людські ресурси, готовність до змін та більше.
- Питання про майбутнє для обговорення в Раді.
Рекомендованих питань в статті досить багато, та всі вони мають велику практичну цінність. Тому я дуже рекомендую прочитати повний текст цієї статті.
Я хочу привернути Вашу увагу до «Моделі Агентної Зрілості» (Agentic Maturity Model), яку створив автор статті. Ця модель «пропонує спрощену хронологічну технологічну рамку для Директорів, аби вони могли зрозуміти, де їхні організації знаходяться на кривій впровадження ШІ та куди більшості організацій потрібно рухатися у використанні агентів ШІ. Більшість сучасних організацій використовують ШІ на одному з наведених нижче етапів і з часом будуть переходити до наступних етапів.»
«ШІ – це не одна технологія, а спектр можливостей. Більшість людей буде використовувати ШІ у майбутньому у формі агентів ШІ. По суті, це роздрібний продукт ШІ. Чому така увага до агентів ШІ? Тому що вони є новим активом створення цінності в бізнесі, нескінченно масштабованим у порівнянні з людьми та нескінченно гнучкішим і креативнішим, ніж застарілі цифрові інструменти. Вони змушують лідерів переосмислювати, що саме створює цінність в організації… Чи є агент ШІ… кінцевою точкою цього шляху? Звичайно ж, ні.»
Етапи «Моделі Агентної Зрілості» (Agentic Maturity Model):
- Генеративні моделі ШІ. Базові моделі (такі як великі мовні моделі), які можуть розуміти та генерувати мову або дані.
- ШІ – Асистенти. Якщо до генеративних моделей ШІ (Gen AI) додати інтерфейс користувача, чат або голос, вони перетворюються на персональних помічників для отримання інформації та автоматизації.
- ШІ – Агенти. Поєднайте програмні рівні та доступ до інструментів, таких як фінансова інформація чи туристичні сервіси, і ви отримаєте агентів ШІ, які діють більше як колаборативні співробітники, ніж прості цифрові інструменти. Вони по суті перетворилися на програмні сутності з антропоморфними рисами, що створюють результати та працюють від імені співробітників.
- Багатоагентні системи (MAS). Скомпільовані колекції агентів ШІ, які працюють разом над складними завданнями, подібно до міжфункціональної проектної команди.
- Робоча сила, заснована на агентах ШІ. Ієрархічні стеки багатоагентних систем (MAS), які підсилюють та доповнюють наявну команду талантів в організації, водночас зберігаючи власну незалежну цінність усередині організації.»
******
«Ради часто плутають колегіальність з узгодженістю, уникаючи складних розмов і відсуваючи незгоду на другий план. Результат – відкладені рішення, поверхневий консенсус, нерівна участь і фрагментоване Корпоративне Врядування.»
В статті “Чи не надто колегіальна Ваша Рада?” (“Is Your Board Too Collegial?” https://hbr.org/2025/09/is-your-board-too-collegial Sept.17, 2025), яка була опублікована Harvard Business Review, аналізується, чи не занадто Рада схиляється до зони комфорту, та детально розглядаються п’ять типових попереджувальних сигналів, на які варто звернути увагу. Кожен з цих сигналів описується дуже структуровано та практично:
– Як це виглядає – приклад ознак.
– Чому це проблема.
– Питання, щоб діагностувати цю проблему.
– Рекомендації по виправленню.
Нижче – мій переклад “Як це виглядає” та ” Чому це проблема”. Я дуже рекомендую прочитати повністю цю статтю – в ній дуже цінні “Питання, щоб діагностувати проблему” та “Рекомендації по виправленню”.
“1. Уникнення підзвітності.
Як це виглядає: Рада вже місяцями знає про падіння результатів одного з підрозділів, але ніхто не хоче піднімати це питання, доки цього не зробить CEO.
Чому це проблема: Коли чутливих тем уникають або відкладають, це чіткий сигнал, що колегіальність почала затьмарювати основну відповідальність вашої Ради – Корпоративне Врядування. Уникнення не лише зупиняє прогрес; воно послаблює вашу здатність спрямовувати довгострокову стратегію та курс компанії. Критично важливі питання, такі як низька ефективність топ-менеджменту, планування наступництва чи культурні дисфункції, занадто часто переносяться на наступне засідання або, що ще гірше, ігноруються повністю.”
“2. Поверхневий консенсус.
Як це виглядає: Під час засідань Рада послідовно й швидко доходить до згоди, рідко досліджуючи альтернативні рішення чи ризики.
Чому це проблема: Стережіться хибної обіцянки одностайних рішень. Коли кожен голос послідовно погоджується без заперечень, це зазвичай не узгодженість – це самозаспокоєність. “Ми всі на одній хвилі” може призводити до невисловлених занепокоєнь, невивчених альтернатив і неоцінених бізнес-ризиків. Справжнє лідерство вимагає, щоб ваша Рада відрізняла щире узгодження від небезпечного комфорту поверхневої згоди. Найцінніші рішення народжуються з ретельних дебатів, а не в кімнатах, де складні питання уникаються.”
“3. Соціальний комфорт понад відвертість.
Як це виглядає: На засіданні Ради виникає напруження щодо строків великої угоди, але замість того, щоб розглянути питання, хтось жартує, і тему швидко знімають. Засідання завершується тим, що всі задоволені стосунками, але незрозуміло, що насправді було вирішено.
Чому це проблема: Тепла атмосфера має своє місце, але мандат Ради – це результати, а не товариськість. Коли напруження швидко знімають або уникають, важливі питання блокуються, контроль за виконанням розмивається, а засідання перетворюються на комфортні розмови замість вироблення конкретних результатів.”
“4. Нерівна участь у висловлюванні думок.
Як це виглядає: Новий член Ради помічає невідповідності в аудиторському звіті, але мовчить, вважаючи, що це не його роль – ставити запитання більш досвідченим директорам.
Чому це проблема: Коли нові або тихіші члени утримуються від висловлення своїх думок із поваги до інших, Рада втрачає цінні перспективи. Це мовчання виключає голоси, які могли б мати свіжі ідеї, релевантну експертизу чи альтернативні рішення. У результаті може утворитися “ехо-камера”, де розмову формують лише найстарші чи найголосніші учасники.”
“5. Тіньове врядування.
Як це виглядає: Директор, маючи занепокоєння щодо стратегії компанії з управління ризиками, вирішує поділитися ними приватно з зовнішнім фасилітатором після засідання – замість того, щоб підняти це питання перед усією Радою, бо боїться реакції в залі.
Чому це проблема: Коли директори намагаються впливати на рішення через приватні розмови поза залою засідань – з CEO, консультантами чи іншими стейкхолдерами – роль Ради як колективного органу ухвалення рішень послаблюється. Критично важливі питання так і не обговорюються відкрито, група не отримує користі від різноманітних і прозорих точок зору, і це створює фрагментоване врядування.”