Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Midyear Insights for the 2025 Board Agenda By Ian Koplin, July 1, 2025 https://www.directorsandboards.com/board-issues/midyear-insights-for-the-2025-board-agenda /
Автор Іан Коплін — старший редактор журналу Directors & Boards.
Рекомендації щодо того, як ради можуть залишатися уважними, дивлячись у неясне майбутнє.
У 2025 році ради директорів стикаються з бізнес-середовищем, яке все більше визначається невизначеністю — економічною, геополітичною, технологічною та регуляторною. Від директорів вимагається не тільки моніторинг ризиків, але й поглиблення їхньої участі у розробці стратегії, трансформації та лідерстві.
Підвищення рівня планування сценаріїв у непередбачуваному світі
Сучасне економічне середовище вимагає перетворення планування сценаріїв з щорічного заходу на динамічний, безперервний процес. За словами Джона Роді, співкерівника Центру лідерства ради директорів KPMG, «планування сценаріїв має бути постійним зусиллям, яке допомагає управлінським командам та радам оцінювати інформацію в міру її надходження, що дозволяє компаніям вдосконалювати свої стратегії та готуватися до раптових збурень».
Він наголошує на важливості розширення кругозору, зазначаючи: «Це має включати залучення думок третіх сторін, щоб допомогти продумати широкий спектр потенційних проблем і результатів у різних часових горизонтах, включаючи так звані події «чорного лебедя».
Навігація в умовах геополітичних ризиків та нестабільної економіки
Глобальні напруження та мінливі союзи створюють стратегічні ризики, які часто важко перетворити на прямі наслідки для бізнесу. Ради директорів повинні копати глибше.
«Ради директорів часто можуть зрозуміти та осмислити макроекономічні наслідки світових подій, – каже Роді. Але перетворити ці події на чіткі стратегічні та операційні наслідки для бізнесу може бути складно.
Зрештою, йдеться про те, щоб допомогти забезпечити наявність у менеджменту надійних процесів для виявлення ключових геополітичних ризиків та їхнього потенційного впливу на бізнес. Хто в компанії відповідає за розробку плану пом’якшення кожного геополітичного ризику і чи несуть вони відповідальність за це? Чи існує надійна система звітності перед радою директорів про поточні ризики, майбутні сценарії та плани готовності до криз?»
Роді йде далі, додаючи, що також важливо розвивати геополітичну проникливість ради директорів та диверсифікувати перспективи.
У умовах інфляції та можливої рецесії, на думку Роді, вирішальне значення матиме гнучкість, набута під час пандемії. «Гнучкість у прийнятті рішень, наприклад, щодо ціноутворення та постачання; високоітеративне планування сценаріїв на різні часові горизонти; проактивна взаємодія з ключовими політиками, стейкхолдерами, постачальниками та клієнтами; прозора комунікація з інвесторами, включаючи потенційне переосмислення підходу компанії до прогнозування прибутку, – все це сьогодні є життєво важливим», – зазначає він. «Визначення пріоритетності цих питань у порядку денному ради директорів може допомогти компанії зміцнити гнучкість і стійкість».
Від генеративної ШІ до нових кіберризиків
У міру того, як компанії прискорюють використання генеративної ШІ (Gen AI), ради директорів повинні забезпечити належне управління. Роді вказує на прогалини у впровадженні. «Наше останнє опитування рад директорів показало, що багато компаній прийняли політику відповідального використання Gen AI, що є хорошим початком. Але набагато менше компаній використовують визнану систему управління ризиками ШІ».
Він підкреслює нагальність цього питання, особливо з огляду на розвиток технологій. «Компанії та ради директорів повинні відчувати посилений тиск з метою контролю ризиків та управління ШІ, особливо в умовах переходу організацій від Gen AI до агентного ШІ. Важливо розуміти зусилля керівництва з розробки та підтримки системи управління та політики розвитку та використання ШІ, включаючи впровадження захисних механізмів, культури та практики дотримання вимог, що сприяють підвищенню довіри та прозорості, а також операційних та трансформаційних переваг».
Кіберризики залишаються головним питанням, яке посилюється перетином кібербезпеки та ШІ. «Перш за все, це регулярна взаємодія з керівництвом компанії з питань кібербезпеки для оцінки заходів, що вживаються для забезпечення того, щоб практика управління кіберризиками відповідала все більш складним загрозам», — пояснює Роді. «Наслідки ШІ для кібербезпеки повинні бути в центрі уваги під час обговорень у раді директорів»
Він також рекомендує періодично переглядати оцінки ризиків кібербезпеки та плани реагування на інциденти, включаючи ланцюги постачання та інші ризики, пов’язані з третіми сторонами. «Теоретичні навчання можуть бути корисними для виявлення прогалин та уточнення ролей і обов’язків у разі серйозного порушення».
Оцінка та наступництво CEO на основі даних
Ради директорів все частіше звертаються до аналізу даних для оцінки CEO та планування наступництва. «Роль даних у моніторингу ефективності CEO, визначенні розміру винагороди та плануванні наступництва стає все більш актуальною темою для обговорення на засіданнях ради директорів. Дані допомагають підвищити об’єктивність та зменшити упередженість у плануванні наступництва, — каже Роді. Вони допомагають візуалізувати та аналізувати ефективність CEO за низкою показників, що виходять за межі фінансових результатів».
Ради директорів використовують штучний інтелект для виявлення моделей лідерства та майбутнього потенціалу, а дані порівняльного аналізу аналогічних компаній сприяють більш ґрунтовним дискусіям. Роді каже, що рада директорів все ще повинна виносити судження, але дані все частіше допомагають обґрунтувати ці судження кількісними показниками.
Підвищення ефективності ради
Оскільки ради все більше стають партнерами в обговоренні ідей завдяки глибокій залученості до питань стратегії, підготовки та структури, «для директорів як ніколи важливо приходити на засідання ради добре підготовленими, обізнаними та здатними розширити коло обговорень щодо стратегії, ризиків та майбутнього», – каже Роді.
Механізми роботи ради можуть мати велике значення. Матеріали для засідань із стислими резюме, своєчасне розповсюдження матеріалів для попереднього ознайомлення та використання порядку денного для узгодження для ефективного управління рутинними питаннями – все це може допомогти виділити час для якісних дискусій. Регулярні оцінки ефективності можуть допомогти перевірити, чи рада працює ефективно.
Розробка матриці навичок може допомогти виявити сильні сторони та потенційні прогалини в експертизі, наприклад у сфері кібербезпеки та управління ризиками. А постійне навчання членів ради, чи то в галузі штучного інтелекту, геополітичних ризиків чи кібербезпеки, може допомогти підвищити внесок ради як з точки зору ризиків, так і стратегії. Роді каже: «Бути ефективним директором та членом ради означає бути учнем бізнесу, галузі та майбутнього».