Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Practical Guidance. Corporate Compliance, Overview – Role of the Board, Senior Management, and the Chief Compliance Officer (CCO) https://www.bloomberglaw.com/external/document/X1GT2OMG000000/corporate-compliance-overview-role-of-the-board-senior-managemen
Роль ради, вищого менеджменту та головного спеціаліста з питань комплаєнсу (CCO)
Підготовлено Сюзанною Річ Фолсом, старшим віце-президентом та генеральним юрисконсультом Philip Morris International Inc. та ін.
Однією з ознак ефективної програми етики та комплаєнсу є чітке розмежування відповідальності за нагляд та впровадження програми. Нездатність чітко та конкретно визначити відповідні корпоративні органи та персонал, відповідальні за окремі аспекти програми, може призвести до того, що програма буде позбавлена ключових компонентів або не зможе ефективно протидіяти ризикам комплаєнсу. Визнаючи важливість розподілу відповідальності за етику та комплаєнс та забезпечення виділення достатніх ресурсів, Керівні принципи США щодо призначення покарань передбачають трирівневий підхід, який складається з
(1) надійного нагляду за програмою етики та комплаєнсу з боку ради директорів компанії;
(2) призначення співробітника вищої ланки, який несе загальну відповідальність за реалізацію програми; та
(3) делегування повсякденної оперативної відповідальності за програму конкретній особі, яка має достатні ресурси, досвід, незалежність та повноваження для ефективної реалізації програми.
В широкому розумінні, рада директорів компанії несе кінцеву відповідальність за нагляд та управління діяльністю компанії, включаючи зусилля з управління ризиками та забезпечення дотримання чинного законодавства та нормативних вимог. Надійний нагляд з боку ради директорів може сприяти ефективній розробці програми етики та комплаєнсу, а також сформувати «тон зверху», який сигналізує співробітникам та зовнішнім стейкхолдерам про те, що компанія прагне вести бізнес етично та у відповідності до чинного законодавства, що може сприяти формуванню сильної етичної культури. З іншого боку, відсутність ефективного нагляду може піддати компанію юридичному ризику та стати порушенням фідуціарних обов’язків директорів діяти в найкращих інтересах компанії.
Тон згори — це на сьогоднішній день звичне поняття, але компанія не може сприймати його як кліше — поведінка керівників вищої ланки та прояв лідерства в питаннях комплаєнсу є ключовими факторами, які федеральні органи влади враховують під час розслідування випадків порушення законодавства.
Рада
Серед заходів, які будь-яка рада (або відповідний комітет ради) повинна розглянути для виконання своїх наглядових функцій, є наступні:
- отримання та перегляд оновленої інформації про програму етики та комплаєнсу від менеджменту принаймні раз на рік, а в ідеалі – щоквартально або частіше;
- перегляд та затвердження кодексу етичної ділової поведінки компанії, а також будь-яких інших важливих політик, пов’язаних з комплаєнсом;
- оцінка структури та ресурсів функції комплаєнсу, включаючи компетенцію осіб, відповідальних за її адміністрування, та доступні фінансові ресурси;
- оцінка та планування стратегії мінімізації значних ризиків, з якими стикається компанія, включаючи стихійні лиха та пандемії (такі як пандемія нового коронавірусу Covid-19), інциденти безпеки, порушення кібербезпеки та порушення захисту даних, а також економічні спади;
- нагляд за плануванням безперервності діяльності компанії
- збереження кінцевої відповідальності за наймання та звільнення головного спеціаліста з питань комплаєнсу (CCO) та за допомогу у визначенні ролі та цілей CCO;
- участь у заходах компанії з навчання етиці та комплаєнсу та їх періодичний перегляд;
- оцінка ефективності різних механізмів компанії (наприклад, гарячих ліній) для отримання скарг, пов’язаних з комплаєнсом, та розслідування і усунення передбачуваних порушень;
- вирішення важливих питань комплаєнсу, які становлять серйозний ризик для компанії (наприклад, питання, в яких потенційно задіяне/зацікавлене вище керівництво, існує значний репутаційний або фінансовий ризик або проводиться розслідування з боку регуляторних органів), у тому числі шляхом залучення незалежного юрисконсульта, якщо це необхідно; та
- перегляд результатів періодичних оцінок ризиків комплаєнсу, оцінок програм, аудитів, опитувань співробітників та інших заходів поточного моніторингу, спрямованих на оцінку етичної культури та ефективності програми комплаєнсу.
Вищий менеджмент
Як і рада директорів, вищий менеджмент відіграє важливу роль у забезпеченні ефективного впровадження ефективної програми етики та комплаєнсу. Насамперед, вищий менеджмент повинен виділити достатні людські та фінансові ресурси для програми етики та комплаєнсу.
Можливо, ще важливіше, що вищий менеджмент також може сприяти формуванню міцної етичної культури, задаючи чіткий «тон зверху». Наприклад, вищий менеджмент повинен демонструвати етичну поведінку іншим співробітникам, щоб донести до всіх співробітників, що компанія очікує від них поведінки, яка відповідає цінностям компанії; інтегрувати етику та комплаєнс у процеси прийняття рішень у компанії; пройти призначені тренінги з етики та комплаєнс та активно заохочувати підлеглих робити те саме; регулярно розповсюджувати повідомлення, пов’язані з комплаєнс, що підтверджують цінності компанії; обговорювати питання комплаєнс під час нарад; заохочувати колег приймати етичні рішення; та брати участь у вирішенні питань, пов’язаних з комплаєнс, коли це доречно.
Головний спеціаліст (директор) з питань комплаєнсу (ССО)
Як співробітник, який несе основну відповідальність за програму етики та комплаєнсу, головний спеціаліст з питань комплаєнсу (ССО), як правило, має найбільший вплив на успіх програми. До обов’язків ССО належать:
- встановлення та забезпечення дотримання стандартів етичної поведінки компанії;
- встановлення загальнокомпанійних цілей у сфері етики та комплаєнсу;
- проведення загальнокомпанійних оцінок ризиків для виявлення ризиків, пов’язаних з комплаєнсом, та інших ризиків;
- розробка планів, політик та процедур для зменшення значних ризиків, включаючи стихійні лиха та пандемії (такі як спалах Covid-19), інциденти безпеки, порушення кібербезпеки та порушення захисту даних, а також економічні спади;
- координація з вищим менеджментом та іншими підрозділами компанії, включаючи юридичний, кадровий, інформаційно-технічний, відділ відносин з інвесторами та відділ матеріально-технічного забезпечення, для розробки плану безперебійної діяльності компанії
- контроль за створенням, періодичним переглядом та розповсюдженням кодексу етичної ділової поведінки, а також інших політик та процедур комплаєнсу;
- управління програмами та ініціативами з навчання та комунікації в галузі етики та комплаєнсу;
- контроль за функціонуванням механізмів звітності, включаючи внутрішні або сторонні гарячі лінії з питань етики;
- розслідування та усунення випадків неналежного поводження, включаючи дисциплінарні заходи щодо співробітників, які порушують стандарти компанії;
- моніторинг впровадження програми комплаєнсу та періодичний перегляд її ефективності;
- консультування співробітників з питань дотримання чинного законодавства, нормативних актів та політики компанії;
- спонсорування програм заохочення та винагороди для стимулювання етичної поведінки та формування сильної культури комплаєнсу;
- періодичне інформування вищого керівництва та ради директорів про стан виконання програми комплаєнсу;
- виконання функцій довіреного радника з питань етики та комплаєнсу для вищого керівництва; та
- контроль за підлеглими, які працюють у сфері комплаєнсу.
З огляду на широту цих обов’язків, CCO повинен мати широкий спектр якостей, навичок, досвіду та знань, включаючи особисту чесність та сильну волю; актуальні знання чинного законодавства, нормативних актів та провідних практик комплаєнсу; навички управління ризиками; сильні комунікативні навички та навички вирішення проблем; досвід менеджменту; та глибоке знання діяльності компанії. Крім того, з огляду на значні часові затрати, які часто необхідні для впровадження ефективної програми, компанії, особливо великі компанії та компанії з високим рівнем ризику, повинні серйозно розглянути можливість створення посади CCO як штатної посади без інших обов’язків або відповідальності. Незалежно від цього, CCO повинен мати достатню незалежність, повноваження та ресурси для успішного впровадження ефективної програми етики та комплаєнсу.
Незалежність дозволяє CCO піднімати та вирішувати потенційні питання етики та комплаєнсу, не піддаючись впливу осіб, зацікавлених у результаті, таких як, наприклад, підрозділ компанії, пов’язаний з проблемою, або члени вищого керівництва, основна увага яких зосереджена на фінансовому успіху компанії. Незалежність також гарантує, що CCO надає нефільтровані звіти особам, які несуть кінцеву відповідальність за управління ризиками, включаючи раду директорів.
Аналогічно, CCO повинен мати достатній авторитет і повноваження в компанії, щоб мати можливість давати поради і вимагати від усього персоналу, включаючи членів вищого менеджменту, серйозно ставитися до цих рекомендацій. Загалом, CCO повинен бути членом вищого керівництва і мати посаду, яка відповідає його статусу. Оскільки багато стратегічних і операційних рішень компанії стосуються етики і порушують питання комплаєнсу, важливо, щоб CCO був інтегрований і прийнятий як повноправний член управлінської команди, до якого звертаються за порадою при прийнятті рішень. Аналогічно, підпорядкування CCO впливає на його авторитет і статус у компанії. Хоча універсального підходу не існує, все більш поширеною практикою є те, що CCO очолює самостійну функцію комплаєнсу і підпорядковується безпосередньо CEO, а також підпорядковується раді директорів (або відповідному комітету). Такий підхід підвищує статус функції комплаєнсу, демонструючи прихильність компанії до етики та комплаєнсу, забезпечує незалежність CCO, робить CCO повноправним членом вищого керівництва та задовольняє вимоги Керівних принципів щодо незалежності підпорядкування. Звичайно, існує безліч інших потенційних структур підпорядкування, кожна з яких має свої переваги та недоліки, включаючи призначення генерального юрисконсульта на посаду CCO або підпорядкування CCO генеральному юрисконсульту, що є відносно поширеними варіантами.
Зрештою, структура, прийнята конкретною компанією, буде визначатися її конкретними ресурсами, потребами та культурою.