Троє успішних бізнесменів очолили наглядові ради КАІ, Львівської політехніки та ЗНУ. Як вони збираються виправити хронічні проблеми вищої освіти?
Тарас Кицмей, Борис Шестопалов та Петро Чернишов взялися перенести бізнесовий досвід у сферу освіти. Що з цього виходить?
Фото Колаж Анастасія Савеленко
Якщо Україна не реформує шкільну і вищу освіту, нічого не буде, вважає експрезидент «Київстару» Петро Чернишов, який восени 2023-го став головою наглядової ради Національного авіаційного університету (зараз – Київський авіаційний інститут, КАІ). Що він, а також два його колеги по бізнес-ремеслу – співзасновник SoftServe Тарас Кицмей і співзасновник холдингу HD‐group Борис Шестопалов, які взяли на себе відповідальність реформувати три університети на сході, заході і в центрі країни, – розраховують змінити? Довідувався редактор-засновник Forbes Ukraine Володимир Федорін
Ви, найімовірніше, добре їх знаєте, але все одно – знайомтесь. Співзасновник найбільшої української IT‐компанії SoftServe Тарас Кицмей очолює наглядову раду Львівської політехніки з листопада 2024‐го. Із 35 000 студентів, витратами майже 2 млрд грн і середнім балом зарахованих на бюджет 164,7 (тут і далі дані за 2024 рік) університет є одним із лідерів української вищої освіти.
Колишній СЕО Carlsberg Ukraineі «Київстару» Петро Чернишов став головою наглядової ради Київського авіаційного інституту (КАІ) в листопаді 2023‐го, коли той ще називався Національним авіаційним університетом. Бюджет – 0,9 млрд грн, студентів – 16 000, середній бал – 154,5.
Співзасновника і СЕО агропродовольчої HD Group Бориса Шестопалова в лютому 2025‐го обрано головою наглядової ради Запорізького національного університету (ЗНУ). 12 000 студентів, середній бал – 148,8, витрати – 0,5 млрд грн.
Український приватний бізнес ще ніколи не мав такого впливу на майбутнє вищої освіти. КАІ і ЗНУ з вересня 2024‐го є частиною загальнонаціонального експерименту. Їхні наглядові ради отримали право обирати ректора/президента.
У Кицмея повноважень менше, але досвіду більше: він допомагав поставити на ноги Український католицький університет та давно був членом наглядових рад Львівського національного університету і Політехніки.
За два тижні до конференції Forbes University, яка відбулася 27 серпня, ми поговорили з трьома бізнесменами, які долучилися до трансформації університетів, щоб почути їхні думки про перспективи однієї з найменш реформованих сфер української економіки і життя.
Розмову скорочено і відредаговано для зрозумілості.
Якою є ваша місія на чолі наглядових рад і скільки часу вам потрібно на її реалізацію?
Тарас Кицмей: Університет має стати глобально конкурентним. У цьому і є наша місія. Щодо строків – у серйозних організаціях зміни за рік‐два тільки починаються. Щоб отримати результат, потрібно 5-10 років.
Петро Чернишов: Моя ціль – зробити так, щоб авіаційний у Києві став таким самим крутим, як 30-40 років тому. КАІ як університет дуже деградував під керівництвом попередніх очільників. У нас вельми драматична ситуація. Нам треба не лише робити реформи, а й відновлювати те, що було втрачено. А втратили багато.
Петро Чернишов, 57, колишній CEO «Carlsberg Україна» та президент Kyivstar
Має понад 20-річний досвід у топменеджменті. У 2006–2014 роках – очільник «Carlsberg Україна», у 2015–2018 роках – президент Kyivstar. У 2024-му став головою наглядової ради НАУ (нині КАІ), просуває реформу вищої освіти. Засновник проєкту з розвитку шкільної освіти Kontora Pi.
Вища освіта – дуже інерційна галузь. Навіть медицина менш інерційна. У лікарні ти можеш за два‐три роки поміняти більшість лікарів і відчути різницю. В університеті ти не можеш за такий час нічого суперсерйозного зробити.
До кінця серпня плануємо вперше обрати за конкурсом президента нашого університету (27 серпня наглядова рада КАІ обрала ректоркою Ксенію Семенову – Forbes Ukraine). Це те, що вже зробили львів’яни і Запорізький університет.
інфографіка Аліна Кохан
Борис Шестопалов: Запоріжжя – прифронтове місто. За останні тижні його згадували в етерах найвідоміші люди світу. Разом із Херсоном, Донецьком, Луганськом. Це, до речі, було для мене одним із мотивів долучитися до наглядової ради. Бо це не просто реформа навчального закладу, а «софтова» частина запорізької фортеці. Якщо у Запоріжжі залишаються культурні заклади й університети, це і є відповіддю, чому воно має існувати як українське місто.
Згідно з контрактом, мені залишилося працювати приблизно півтора року. Якщо ми добре все зробимо, то, сподіваюся, цей склад наглядової ради повністю або частково продовжить свою роботу.
Наше завдання – «інфікувати» університет відчуттям необхідності змін. Аби цей шлях став незворотнім, навіть коли ми підемо. Бо для змін потрібні десятиліття. Професорський склад, що працює, має понад 20 років стажу. Це колишні студенти, аспіранти, доценти, все життя яких пов’язане зі ЗНУ.
Потрібно буде багато часу, щоб додати свіжого повітря, залучити до нас випускників КАІ, Львівської політехніки, інших університетів.
На відміну від Львівської політехніки та КАІ, Запорізький університет є класичним університетом. За останні роки він приєднав до себе декілька закладів, насамперед інженерну академію. Відповідно важливим завданням для нового ректора і його команди стає глибока трансформація, щоб у ЗНУ з’явився потужний STEM‐напрям, який, як ми розуміємо, буде рушійною силою української економіки у найближчі роки.
Що для вас буде хорошим результатом вашої роботи?
Т.К.: Університет як освітня організація мусить навчитися працювати у ринковій, а не плановій економіці. На першому місці має бути конкурентоспроможний продукт – бакалаврські або магістерські програми. За кожну з них повинен відповідати продакт‐менеджер – свого роду бізнесмен, який уміє створювати продукт, наповнювати його змістом, набирати правильних викладачів, тримати звʼязок із бізнесом і формувати попит на цей продукт за допомогою маркетингу.
Тарас Кицмей, 59, співзасновник і член ради директорів ІТ‐компанії SoftServe Фото Євген Хіль для Forbes Україна
ІТ-підприємець із 1993 року. Викладав у Львівській політехніці, активно розвиває ІТ-освіту в Україні, був президентом асоціації IT Ukraine. SoftServe має понад 10 000 співробітників, з яких в Україні 7200.
Кицмей системно підтримує освітні проєкти та благодійні ініціативи у сфері науки й технологій. У листопаді 2024 року очолив наглядову раду Львівської політехніки.
Для цього потрібні системні зміни. Ми повинні запровадити найкращі практики корпоративного управління, починаючи від роботи наглядових рад до розвитку лідерства. Бо зараз університетські управлінці можуть бути класними фізиками або математиками, але без управлінської кваліфікації.
Університетам потрібно запровадити стандартну HR‐функцію, щоб перетворитися на магніт для найкращих людей. Коли я вчився у Львівському університеті у 1980‐х, залишитися на Університет – це також наукова організація. У наших університетах море людей займається наукою, але з дуже низькою результативністю. Вони пишуть статті, які ніхто не використовує. Відбувається тотальне марнування людського потенціалу.
Уявіть собі, що всі ці науковці розробляли б софт – ми просто завалили б ринки класними розробками. Університети повинні інтегруватися у глобальну науку. Кожна кафедра має стати центром компетенцій, або, як ми це називаємо в IT, center of excellence.кафедрі було найліпшим варіантом працевлаштування. Тодішніх викладачів хотілося копіювати, вони вміли надихати. На жаль, та генерація крок за кроком залишає університет.
Маємо чесно сказати, що зарплата професора 15 000 грн – це ненормально. І працювати над тим, аби платити професорам правильну компенсацію.
В університетах тотально немає управлінського обліку. Ми не знаємо ані собівартості тих чи інших програм, ані P&L того чи іншого інституту. Все управляється, як кажуть, на відчуттях.
Ми говоримо, що університети повинні мати ендавменти. Але подивіться, скільки в них є активів, які можна використовувати як ендавменти й отримувати додаткове фінансування.
І останнє: університети мають навчитися тісно працювати з бізнесом.
П.Ч.: Я скептично ставлюся до того, що можна зробити реформу КАІ без серйозної реформи всієї системи вищої освіти.
Тарас має рацію – ми маємо працювати з бізнесом. А якщо ми маємо працювати з бізнесом, то як мінімум нам потрібно розпоряджатися власними активами. А ми не маємо такого права. І це неймовірна тупість…
Ви якраз закидаєте попередникам, що вони занадто добре розпоряджалися активами…
П.Ч.: У бізнесі теж бувають неправильні речі, наприклад шахрайство, але ж ми не забороняємо компаніям вести комерційну діяльність.
Компанії можуть працювати з нами лише на базі спонсорства. Ось цей бізнес такий добрий, що дає нам гроші, аби ми збудували невеличку лабораторію і всім показували, які ми щасливі. Але все, що отримує спонсор, – це піар, який не може бути основою для довгострокової співпраці.
Vodafoneзбудував у КАІ перший 5G‐зв’язок у Києві. Це круто, і Vodafone – крута компанія. Насправді ж Vodafone має вкладатись у наукові дослідження разом із нашими професорами, але не хоче цього, бо ми нічим не розпоряджаємося.
За радянських часів у нас навчалося 42 000 студентів. Нині – приблизно 14 000. Спитайте у Тараса чи Бориса: чи це добре для бізнесу мати приміщень утричі більше, ніж треба? Ми маємо дуже багато пустих площ, які не генерують жодного доходу. Але ж Фонд держмайна нам не дозволить нічого продати!
Вони діють у межах закону.
П.Ч.: Тому я і кажу, що не вірю в серйозну реформу одного університету без дуже серйозних реформ у всій системі вищої освіти.
Тоді що ти робиш у наглядовій раді?
П.Ч.: Як ти памʼятаєш, у народників у Російській імперії була стратегія малих справ. Я хочу ініціювати зміни на макрорівні, щоб університети отримали фінансову самостійність. Між компаніями та університетами має виникнути бізнес, щоб кожному було це корисно. Піар, який зараз лежить в основі відносин, не є реальною основою для серйозних змін.
Борисе, у вас унікальна ситуація – 30 км до лінії бойового зіткнення. Що буде хорошим результатом для тебе?
Б.Ш.: Базова мета експерименту, в якому ми беремо участь і як навчальні заклади, і як особистості, якраз і полягає в тому, що на нашому прикладі повинні бути напрацьовані зміни до законодавства, які нададуть можливість прискорити реформу.
Моя особиста ціль – увійти в першу двадцятку українських університетів у рейтингу, який зараз очолюють Львівська політехніка, КНУ і Львівський університет ім. Франка.
А ще я хочу, щоб зникли заклади, які ми називаємо друкарнями дипломів. Щоб статус диплома, вищої освіти зріс.
Борис Шестопалов, 58, співзасновник холдингу HD‐Group та GFS GROUP Фото надано пресслужбою, а також оброблено і доповнено за допомогою ШІ (штучного інтелекту) Photoshop Beta.
Ти вважаєш, можна припинити друкувати дипломи, доки існують фабрики фальшивих дисертацій, які купують майбутні міністри і народні депутати?
Б.Ш.: Тарас краще за мене тобі розповість, що за допомогою штучного інтелекту можна дуже швидко перевіряти якість дипломів та дисертацій. Якщо ми хочемо підвищити якість наукових робіт у країні, потрібно просто це зробити.
Треба нарешті визначитися, скільки закладів вищої освіти нам дійсно потрібно за нашого бюджету. І передусім підтримувати те, що може дати успіх сьогодні, тут і зараз.
У Запоріжжі є шість університетів. Шість! Усі мають підтримку бюджету і конкурують за студента у місті за 30 км до ЛБЗ. На мою думку, це нерозумно.
Що є найскладнішим у вашій роботі?
Т.К.: Інерційність у головах. Політехніка – величезна машина. Тисячі людей звикли працювати за певними процесами. Ми пропонуємо робити зміни. Зміни завжди лякають.
Другий фактор: університети належать державі. Будь‐яка державна компанія є менш ефективною за приватну. Бо держава нав’язує обмеження, які потрібно переборювати.
Іноді ці два фактори поєднуються. Ми щось пропонуємо, а в університеті нам кажуть: «Цього не можна зробити». Чому? «Бо міністерство не дозволяє». А ми пропонували міністерству це поміняти? «Ні, не пропонували».
Мій висновок: доки ми не запропонували міністерству щось змінити, не маємо права жалітися. Створімо коаліцію університетів, яка налаштована на зміни, і будемо їх рухати.
Чи існує у Львівській політехніці проблема академічної доброчесності? Чи є у вас кандидати наук, що списали свою дисертацію?
Т.К.: Я не ставив собі за мету це з’ясувати, але питання доброчесності лежить в іншій площині. Чому ІТ‐індустрія не має проблем із доброчесністю? Тому що вона роботу приймає не за дипломами. Купив диплом, не купив – ти приходиш і показуєш, як умієш літати.
Місія університету – відкрити дорогу в життя студентам через навчання. У багатьох випадках університети її не виконують, тобто обманюють. Скажімо, на факультет зовнішньоекономічних відносин приймають сотні студентів, так? Усім обіцяють, що вони будуть дипломатами. І всі прекрасно розуміють, що дипломатами будуть 2%. А 98% повинні шукати щось інше. І якщо майже ніхто не працюватиме за фахом, то їм можна дати фейкові дипломи, бо ніхто не перевірятиме.
П.Ч.: У нашої вищої освіти є велика проблема. У нас 80% школярів хочуть отримати диплом. Це абсолютно ненормально.
Якщо брати нормальні країни – Польщу, Скандинавські країни, Велику Британію, США, там ця частка не перевищує 50%. Цей божевільний попит і породжує всі ці фабрики дипломів.
І друге – дуже низька якість фахівців. Останні 20 років університети платили мізерну зарплатню, і більшість нормальних людей пішли.
Б.Ш.: Найскладніше – це інертність. В університеті дуже важко щось змінювати. Наприклад, потрібно укрупнювати освітні програми. Це дуже важкий процес, бо студенти мають отримати ту спеціальність, на яку йшли. Або максимально близьку спеціальність.
Близькість фронту дуже заважає проєктувати майбутнє. Ти маєш відповідати на дуже складні питання, відповідей на які немає майже ні у кого в країні.
Не треба забувати, що одне із завдань класичного університету – підготовка викладачів, зокрема для середньої освіти. На мою думку, вчителя початкових класів треба відбирати за конкурсом майже як космонавта. Це людина, до якої потрапить дитина шести років, а вийде у 10 уже на 80-85% сформованою людиною. Вона повинна мати світогляд, культуру – багато чого, крім спеціальних знань.
Тому я хочу побудувати ланцюжок із запиту від приватних шкіл. Які можуть платити гідну зарплатню нашим випускникам. Бо це створює можливість гарного першого працевлаштування.
В одному зі свіжих інтерв’ю [колишній заступник міністра освіти і науки] Михайло Винницький сказав: «Є велике незадоволення через вибори ректора наглядовою радою в Запоріжжі». Борисе, можеш пояснити, про що йдеться?
Б.Ш.: Ми державний університет, що не має ендавменту і розташований у Запоріжжі. Через це ми не могли шукати легіонерів на комерційну заробітну плату.
Ми шукали тих, хто або живе у Запоріжжі, або готовий повернутися. Було 10 заяв, подавалися дуже поважні люди, була досить жвава дискусія, потім – закрите голосування. До всіх учасників велика повага, але коли нам кажуть, що треба робити ставку на досвід, то я хочу спитати: а що заважало робити зміни на таких серйозних посадах?
Ми не знаємо, коли повернемося до навчання офлайн, тому нам потрібно вдосконалювати онлайн‐програми. До того ж слід максимально пронизати всі наші програми – чи то бухоблік, аудит або ж історичний факультет – цифровими інструментами, штучним інтелектом. І тому ми проголосували за зміни.
Сподіваюся, міністерство затвердить переможця (на початку вересня МОН затвердило на посаді ректорки ЗНУ Галину Шило – Forbes Ukraine), а ми візьмемо активну участь у розробці стратегії, щоб у цієї людини все вийшло.
Борис згадав штучний інтелект. Сем Альтман прогнозує: молодь, що зростає з інструментами ШІ, втрачена для університетів, якими вони є зараз. Тарасе, як Львівська політехніка думає адаптуватися до цього виклику?
Т.К.: Якщо у дитини батько класний математик, який її розвиває, це великий плюс. Але якщо він робить за дитину домашні завдання, то великий мінус. Ми маємо навчити дітей правильно використовувати ШІ, швидко орієнтуватись у великому середовищі знань та інформації. Це має стати такою самою нормою, як комп’ютерна грамотність або знання англійської.
У 2016-му SoftServe допомогла зробити бакалаврську програму про інтернет речей у Львівській політехніці. У наступні роки співпраця поглиблювалася. У листопаді 2024-го співзасновник SoftServe очолив наглядову раду вишу Фото Shutterstock
П.Ч.: Якби я міг точно сказати, що буде з вищою освітою у зв’язку із ШІ, я був би, напевно, генієм. Я не знаю, але ми хочемо відкрити серйозну кафедру AI з нормальними людьми, з нормальними зарплатами. Здається, у нас уже є спонсор.
Б.Ш.: Наш вибір ректора і є відповіддю. Ми вважаємо, що велика кількість дисциплін має бути пронизана можливостями штучного інтелекту. Будемо посилювати співпрацю з великою кількістю компаній. Знайшли спонсора для лабораторії VR в університеті.
Перефразую Тайлера Коуена і скажу, що місією українського університету має стати допомога у швидкому запровадженні інструментів ШІ в усіх сферах українського життя.
П.Ч.: Якщо серйозно говорити, Володю, то нагадаю, що Тарас казав про зарплати 15 000 грн. У КАІ середня зарплатня професора – 24 000 грн чистими. Як можна чекати від таких людей глибокого розуміння штучного інтелекту?
Петре, це дуже влучний перехід, бо моє наступне запитання – про гроші. Яким має бути реалістичне завдання зі збільшення фінансових можливостей ваших університетів?
Т.К.: В Українського католицького університету нуль державного фінансування. Нуль! А він залучає найкращих викладачів і дає найкращих випускників.
Університет має створювати продукти, за які готові платити гроші, що покриють собівартість. Зрозуміло, що для створення продукту завжди потрібні інвестиції, і я персонально готовий їх знаходити, щоб ці продукти розкрутити, а потім відпустити у вільне плавання. І так – продукт за продуктом.
Ми повинні орієнтуватися на ринок, хто за наш продукт платитиме, чи є потреба, чи знайдуть випускники собі роботу. Повір, якщо діти матимуть перспективу, батьки знайдуть гроші.
Чомусь вважається, що 50 000 грн на рік – це дуже висока оплата за навчання. Водночас батьки спокійно купують підліткам айфони за такі самі гроші. Тому я вірю, що класний продукт буде класно продаватися.
Борисе, а скільки потрібно грошей для щастя Запорізькому університету?
Б.Ш.: Треба хоча б подвоїти бюджет.
Т.К.: Володю, гроші не так рахуються. Ти маєш спитати, скільки потрібно грошей на одну програму плюс‐мінус глобального стандартного рівня, випущену в українських реаліях. Це і є запитання.
Скільки таких програм ми можемо запустити? Проблема в тому, що класних програм є 5%, а поганих – 85%. Ти питаєш, скільки ми маємо витрачати грошей на погані програми. Нуль маємо витрачати!
Тобто потрібно всього‐на‐всього закрити 85% програм, за якими стоять поважні професори, депутати, які випускалися з цього факультету, студенти, їхні батьки…
Т.К.: Ми створюємо новий підхід і випускаємо нові продукти. А хто хоче, може випускати старі, і це буде плавно занепадати.
Б.Ш.: Дякую, Тарасе, дуже влучно. Я якраз хотів сказати, що щастя неможливо купити. Якби зараз прийшла необмежена кількість грошей, нічого б не змінилося, бо розробка освітніх програм – це процес.
Чи потрібні додаткові гроші? 100%! І один із важливих напрямів – фінансування заробітних плат. Для цього мені потрібно створити ендавмент, аби протриматися приблизно два роки, доки ми розробляємо нові програми. І зокрема наукові, щоб науковці навчилися комерціалізувати власні продукти.
Петре, скільки грошей тобі потрібно, щоб КАІ не помер?
П.Ч.: У нас достатній бюджет, аби КАІ не помер. Але ж ми хочемо, щоб він розквітав. А для цього нам потрібно дуже багато грошей. І я хочу сказати, що нас із Борисом та ще один університет (Прикарпатський національний – Forbes) заманили у цей експеримент, і Міносвіти нічим нам не допомогло. Обіцяли серйозний грант від Світового банку – і нічого!
Троє успішних бізнесменів зайшли в одну з найменш реформованих сфер. Тут багато політичного спротиву, багато боротьби з радянським та пострадянським мисленням. Звідки ви берете оптимізм для того, щоб рухатися далі? Чому вірите, що у вас щось вийде?
Т.К.: До повномасштабної війни SoftServe наймала на роботу 2000 айтівців на рік. І це були колишні випускники університетів.
Ми побудували систему співпраці з університетами, дуальні програми тощо і щороку успішно працевлаштовували 2000 людей. Ну хіба ж це не успіх?
Наша індустрія показує феноменальний результат під час війни. Наші західні замовники щодня читають про обстріли України, як бомблять Київ, але продовжують замовляти розробку програмістам у Києві.
SoftServe працює у багатьох країнах, і я не з чужих слів знаю рівень підготовки IT‐спеціалістів у Польщі, Болгарії, Румунії. Ми абсолютно конкурентоспроможні в IT‐освіті, і це факт.
Зрозуміло, у SoftServe є історія успіху. Борисе, Петре, а що робить оптимістами вас?
Б.Ш.: У нас у Запоріжжі просто немає іншого шансу. Це не питання оптимізму чи песимізму. Це свідоме рішення, що в українському Запоріжжі має бути український університет.
П.Ч.: Україна воює за те, щоб у неї було майбутнє. Молодь – це і є майбутнє. Якщо Україна не реформує шкільну і вищу освіту, нічого не буде.
Це твій вирішальний бій за майбутнє?
П.Ч.: Я відповідаю лише за один університет, є й багато інших. Я дуже хочу виграти цей маленький бій. Але повторю: неможливо глибоко реформувати один університет, якщо не реформовано всю систему.
Матеріал опубліковано у журналі Forbes Ukraine №4 [37] за серпень – вересень 2025 року.