Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Four Ways Boards Help Companies Thrive Through Change by Patrick Niemann, September 29, 2025. https://www.directorsandboards.com/board-duties/four-ways-boards-help-companies-thrive-through-change/
Рада директорів повинна допомагати менеджменту формувати стратегічну стійкість, незважаючи на несприятливі обставини.
Сьогодні компанії стикаються з перешкодами на багатьох фронтах — від змін у законодавстві та регулюванні до низки геополітичних подій — сукупність яких створює невизначеність і необхідність оперативно реагувати.
Менеджмент і ради директорів не можуть контролювати вітри змін, але, як і при керуванні кораблем у морі, вони можуть регулювати вітрила, щоб скористатися можливостями, навіть під час реалізації довгострокової бізнес-стратегії.
Або, як зауважив колишній римський імператор Марк Аврелій: «Ви маєте владу над своїм розумом, а не над зовнішніми подіями. Усвідомте це, і ви знайдете силу». Бізнес може набути сили завдяки стійкості — темі, яка все частіше обговорюється радами директорів, коли корпорації стикаються з руйнівними подіями та керують основними функціями.
Ця стратегічна стійкість вимагає від компаній розвитку м’язів, які допоможуть їм досягти своєї Північної зірки в сучасному мінливому середовищі. Відмінність полягає в тому, що зараз вони повинні робити це інтегрованим чином.
Стратегічна стійкість, а також гнучкість, яка сприяє трансформації, використанню змін і підготовці до майбутнього, можливі лише за умови співпраці між функціональними керівниками підприємства та талановитими співробітниками, здатними до адаптації. З огляду на складність і взаємозалежність, пов’язані зі створенням і управлінням стратегічною стійкістю, ради директорів, які виконують наглядові функції, мають всі можливості для підтримки менеджменту в цьому.
Гнучкі операції, надійні практики управління ризиками та сильні геостратегії будуть мати вирішальне значення для досягнення бажаних результатів, навіть якщо зміни та виклики виникають, як несподівані хвилі в спокійний день на морі. Рада директорів повинна бути впевнена, що бізнес-стратегія є правильною, а вище керівництво розвинуло свої операційні можливості для збереження конкурентоспроможної, гнучкої позиції.
Підвищуйте оперативну гнучкість за допомогою практичних висновків та планування. У світі, що швидко змінюється, директори, з якими ми спілкувалися, передбачають значні зміни; настільки, що вони очікують змінити свою стратегію протягом 12–18 місяців. Крім того, дослідження EY виявило, що 74% рад директорів, що на 32% більше, ніж чотири роки тому, зараз призначили комітет — найчастіше аудиторський комітет — відповідальним за нагляд за геостратегією.
Однак планування сценаріїв геостратегії найрідше згадувалося як діяльність, якою займаються ради директорів. У сьогоднішніх непевних умовах планування сценаріїв також повинно передбачати створення можливостей для швидкого реагування, щоб допомогти організації підготуватися до реагування, відповіді та просування вперед з більшою гнучкістю. Директори можуть отримати більш глибокі знання для підтримки свого нагляду, беручи участь у цих заходах.
Провідні ради директорів зосереджуються на швидкості дій і хочуть знати, як швидко підприємство може мобілізуватися і реагувати на зміни. Чи має підприємство можливості швидкого реагування, системи раннього попередження та доступ до практичних знань, які зменшують необхідність аналізу незліченних сценаріїв?
Однак інформація, що використовується для планування сценаріїв, є такою ж якісною, як і дані, які менеджмент надає для аналізу. Хоча ради директорів повинні довіряти професійній проникливості вищого керівництва, вони повинні під час засідань ради ставити питання про процес і походження інформації, щоб переконатися, що менеджмент збирає і використовує найкращу доступну інформацію для інтерпретації геостратегічних ризиків, при цьому дотримуючись довгострокової стратегії компанії.
Ситуації, з якими ми стикаємося сьогодні, ймовірно, будуть відрізнятися від попереднього досвіду, тому ще важливіше, щоб ради директорів перевіряли, чи управлінські рішення ґрунтуються на найкращих даних, а можливості управління ризиками підприємства підкріплювали стратегічну стійкість.
Створюйте та підтримуйте стратегічну стійкість. Окрім даних, провідні ради директорів розглядають стійкість як стратегічну необхідність — необхідну здатність, яку вони можуть використовувати для диференціації свого бізнесу на ринку.
Щоб її створити, вони регулярно проводять стрес-тестування стратегічних припущень своєї компанії, щоб створити організаційну гнучкість, яка може забезпечити конкурентну перевагу. Ці зусилля починаються з узгодження спільної термінології, яка допоможе їм оцінити стійкість компанії та визначити її чіткість у питаннях. Рада директорів повинна визначити рівень толерантності компанії до ризиків та провести оцінку, щоб переконатися, що компанія має необхідну інформацію, можливості та процеси для досягнення успіху.
Зазвичай аудиторські комітети ради директорів пильно стежать за системними ризиками.
Вони ретельно ведуть кризові сценарії, усвідомлюючи важливість пильного моніторингу тих ризиків, які часто залишаються непоміченими. Таким чином, вони мають гнучкі кризові плани, які можна адаптувати до конкретних обставин, протоколи ескалації, що містяться в них і регулярно переглядаються, а також чітке розмежування обов’язків керівництва.
Але це не плани, які залишаються припадати пилом між кризами. Викладені в них рамки повинні бути добре відпрацьовані, щоб ті, хто виконує певні ролі, були готові до зривів.
Використовуйте протилежні вітри на свою користь. Провідні ради директорів розуміють не тільки головні ризики компанії. Вони знайомі з найбільш турбуючими вразливими місцями компанії, чи то в ланцюжку поставок, чи то в інших капітальних інвестиціях, чи то в інших сферах.
Надалі їм потрібно буде сформувати думку про те, чи зможе діяльність компанії витримати геополітичні потрясіння та адаптуватися. В умовах швидких змін обґрунтування, яке раніше визначало очікування щодо глобальних умов ведення бізнесу, що лежать в основі корпоративної стратегії, може швидко змінитися.
Тому провідні ради директорів змінюють своє управління геостратегічними ризиками, як політичними, так і глобальними. Замість того, щоб покладатися на кількох експертів з глибокими знаннями, ради директорів повинні спиратися на ділові навички та глобальні знання всіх членів ради. Вони також повинні поширити управління цими ризиками на структуру ради директорів і покласти відповідальність за цю роботу на комітети, які займаються питаннями ризиків, навіть якщо вони активно використовують звіти керівництва про ризики, щоб зрозуміти, як структуроване управління зменшує ризики.
Зберігайте гнучкість та стійкість для досягнення стратегічного успіху. Спираючись на принципи корпоративного управління для досягнення гнучкості та стійкості, що допомагають планувати несподівані події, ради директорів можуть зміцнити здатність бізнесу успішно реалізовувати свою стратегію та процвітати, незважаючи на перешкоди. Вони можуть і повинні допомагати керівництву підприємства створювати необхідні ресурси для реагування в кризових ситуаціях. Провідні ради директорів будуть проводити обговорення стратегії, виявляти сигнали, які можуть вплинути на їхній курс, та розробляти плани для досягнення стратегічних цілей, щоб зберегти конкурентоспроможність та процвітання бізнесу.
Незважаючи на підготовку, у найскладніші часи радам директорів може знадобитися вжити заходів та допомогти виправити курс корабля. Навіть найдосвідченіші команди з управління кризовими ситуаціями в такі часи отримують користь від досвіду своїх директорів.