Оскільки стратегічне значення технологій для бізнесу зростає, менеджмент потребує більш дієвих рекомендацій з боку рад директорів. Чотири моделі залучення довели свою корисність.
В усіх галузях та регіонах очевидно, що технології стають ключовою частиною бізнес-стратегії кожної організації. Однак ради директорів часто не знають, як найкраще залучити технології, а коли справа доходить до великих технологічних ініціатив, між радою директорів і менеджментом продовжують існувати розбіжності.
Наприклад, одна управлінська команда звернулася до ради директорів з пропозицією придбати дорогу, передову технологічну систему, яка, на їхню думку, допоможе їм випередити конкурентів. Однак раді не вистачало чіткого механізму для надання ефективних рекомендацій з питань технологій, тому вона не змогла поставити уточнюючі запитання про справжню цінність системи для бізнесу, запропонувати практичну модель управління для керування таким складним впровадженням або встановити значущі ключові показники ефективності (KPI) для відслідковування прогресу. Після кількох місяців дорогої роботи з впровадження, постачальник не зміг забезпечити значну цінність. Лише згодом менеджмент і рада директорів зрозуміли, що стандартне, недороге рішення було б настільки ж ефективним у досягненні цілей проекту.
Подібні історії стають все більш поширеними, оскільки радам директорів все частіше доводиться приймати рішення щодо важливих технологічних стратегій. Цифрові трансформації, ІТ-трансформації та великі ініціативи, такі як перехід на хмарні технології, стали фундаментальними питаннями для рад директорів і можуть визначати здатність компанії до всеохоплюючого та сталого зростання. Справа не в тому, що ради директорів не визнають важливість технологій; наш аналіз показує стійке 33-відсоткове зростання з 2010 року кількості членів рад директорів, які мають досвід роботи технічними директорами. Проблема, однак, полягає в тому, що, незважаючи на зростаюче визнання важливості технологій для бізнесу, ради все ще схильні розглядати технології на периферії або як підтему в рамках комітету з питань ризиків та аудиту. Під час інтерв’ю з членами рад директорів та виконавчими директорами на тему технологій та рад директорів було досягнуто загальної згоди щодо того, що ради директорів повинні надати структурованості та пріоритетності своїй роботі з технологіями, але не завжди зрозуміло, як найкраще це зробити.
Наглядові ради відіграють чітку роль у допомозі керівництву орієнтуватися в технологічних водах: ставлять правильні фундаментальні питання, спонукають організацію ставати більш “технологічною” та забезпечують нагляд за допомогою ключових показників ефективності та метрик. Саме тому, що технології сьогодні пронизують так багато організаційних і стратегічних сфер – визначення бізнес-стратегії, розвиток потенціалу, вибір партнерів, інтеграція бізнесу – чітке лідерство ради директорів має вирішальне значення для того, щоб допомогти менеджменту сформувати послідовну і практично здійсненну стратегію в цих взаємозалежних сферах.
Найпоширеніша модель залучення: Технологічний комітет
Найбільш чітко визначеною формою взаємодії ради директорів з технологіями є комітет ради директорів, який займається розумінням і підтримкою технологічної стратегії, інвестицій та профілю ризиків організації, а також ділиться своїми ідеями з усіма членами ради директорів. Серед компаній зі списку Fortune 500 найбільшу кількість технологічних комітетів мають фінансові, споживчі та промислові компанії (Рис. 1). Наше дослідження показує, що у 2020 та 2021 роках компанії цих галузей, які мали технологічний комітет при раді директорів, мали операційну маржу на 100-600 базисних пунктів вищу, ніж їхні колеги, які не мали таких комітетів. Найпоширенішими мотивами відсутності технологічного комітету в компаніях були такі: вони не могли знайти потрібних членів для роботи в комітеті, рада стане занадто оперативною, вони можуть створити занадто багато комітетів або комітет витіснить технологічні дискусії з обговорення бізнес-стратегії в рамках ширшого обговорення бізнес-стратегії в раді директорів.
Рис. 1
Приблизно в 12 % компаній зі списку Fortune 500 створено технологічні комітети в радах директорів
Як наслідок, лише 12% компаній зі списку Fortune 500 мають постійні технологічні комітети, тоді як два роки тому (станом на березень 2022 року) таких комітетів було 11%. Галузі, які більше покладаються на технології або цифрову трансформацію у своїй конкурентній стратегії, такі як телекомунікації, охорона здоров’я та фінанси, найімовірніше, матимуть технологічні комітети. Хоча формальний технологічний комітет не обов’язково є правильною моделлю для кожної компанії (залежно від галузі, важливості технологій та досвіду ради директорів), наявність певної форми структурованого залучення може бути корисною для більшості з них.
Моделі залучення рад директорів до технологій
Дослідження визначило чотири ефективні моделі, за допомогою яких ради директорів взаємодіють з менеджментом щодо технологічних питань (Рис. 2):
- регулярна взаємодія у повному складі ради як постійний пункт порядку денного
- формальні, постійні технологічні комітети
- тимчасові та/або консультативні технологічні комітети
- неформальна взаємодія з окремих питань
Рис. 2.
Регулярна залучення усього складу ради
Для компаній, що працюють у галузях, де технології є основним рушієм бізнесу або на більшість бізнес-підрозділів впливає цифрова стратегія, регулярне залучення усього складу ради директорів є нормою. Поширеними прикладами є софтверний бізнес, споживчий інтернет і телекомунікації. У цій моделі всі директори повинні повністю розуміти вплив технологій на бізнес і мати досвід, щоб орієнтуватися в широкому спектрі питань, пов’язаних з технологіями, включаючи корпоративну стратегію, операційні моделі та управління. Однак навіть при залученні всього складу ради директорів додатковий технологічний комітет може бути корисним для структурованого вивчення конкретних питань – наприклад, стратегії управління талантами – або для надання допомоги менеджменту у визначенні питань і рішень, які потребують обговорення з усією радою директорів.
Член ради директорів великого міжнародного банку відзначила цінність регулярної повноцінної участі в роботі ради, коли її компанія розробляла хмарну пропозицію. Управлінська команда представила раді директорів три варіанти інфраструктури – публічну, приватну або гібридну хмару – з відповідними ресурсами та ризиками, пов’язаними з кожним з них, а також початкову рекомендацію менеджменту. Члени ради директорів ретельно вивчили рекомендації менеджменту, застосувавши власний досвід для зважування компромісів, таких як цінність для бізнесу та ризики для кожного з варіантів, що дозволило менеджменту виявити найважливіші фактори для прийняття рішення та допомогти звузити кількість варіантів до остаточного вибору.
Постійні технологічні комітети
Як зазначалося раніше, якщо технологія не пов’язана з основним бізнесом, але, тим не менш, є провідним, довгостроковим джерелом конкурентної переваги, ради директорів та управлінські команди можуть звернутися за додатковими рекомендаціями щодо взаємозв’язку технології з іншими стратегічними питаннями.
Ця модель успішно використовується у фінансових установах, які покладаються на цифрову інфраструктуру, традиційних ритейлерах зі значними та зростаючими каналами електронної комерції, а також у фармацевтичних компаніях, які залежать від цифрових систем для оптимізації досліджень і розробок.
У таких організаціях постійний технологічний комітет допомагає директорам побачити взаємозалежність між корпоративною стратегією та цифровими технологіями. Наприклад, такі комітети можуть допомогти Раді директорів правильно визначити пріоритетність технологічних рішень, визначаючи ключові показники, які впливають на ризики, фінанси та кадровий потенціал, і надаючи їм відповідний контекст. Ключові сфери ризику, такі як кібербезпека, можуть вимагати постійного і періодичного нагляду з боку ради директорів, а технологічні комітети надаватимуть рекомендації та забезпечуватимуть прозорість у прийнятті рішень. Крім того, постійний комітет з питань технологій з профільним досвідом роботи свідчить про прихильність організації до технологій як основного джерела диференціації.
CIO провідної страхової компанії поділився, що основна мета технологічного комітету ради директорів полягає в тому, щоб допомогти сформулювати, як технології можуть слугувати ширшій корпоративній стратегії та генерувати конкурентні переваги. Щомісячні зустрічі з CEO та технічним директором також надають комітету можливість формувати ширші обговорення ради директорів щодо кіберризиків та інших актуальних тем – від цифрової стійкості до штучного інтелекту, машинного навчання та шляху до створення цінності за допомогою технологій.
При створенні офіційного постійного технологічного комітету дуже важливо визначити правильний статут і порядок денний регулярних засідань (Рис. 3). Статут повинен враховувати основні напрямки діяльності та результати для ради директорів (наприклад, нагляд за управлінською звітністю). Технологічні комітети також повинні визначити, якою мірою вони повинні оцінювати технологічні рішення та оновлення статусу в рамках ширшої корпоративної стратегії, і в якій формі має відбуватися ця оцінка. Таке визначення ролі може включати нагляд за основними технологічними змінами, моніторинг комерційно важливих галузевих або технологічних тенденцій, а також розробку, впровадження та моніторинг корпоративної системи протидії кіберризикам.
Рис. 3.
Тимчасові комітети та залучення сторонніх експертів
Деякі організації почали виділяти значні стратегічні та фінансові ресурси на розвиток технологій, як правило, у формі масштабного технологічного переходу або стратегічних цифрових інвестицій. Приклади включають перехід на хмарні технології, побудову нового цифрового бізнесу, аналіз великих кіберподій та злиття зі значними ІТ-наслідками. Ці обставини майже завжди матимуть далекосяжні наслідки для рішень на рівні ради директорів, пов’язаних з операційною моделлю, бізнес-стратегією та ризиками. У цьому випадку, а особливо тому, що ці організації зазвичай є менш зрілими в технологічному плані, тимчасові комітети та перевірка третьою стороною можуть стати надійним джерелом нагляду, експертизи та підтвердження з належним рівнем прозорості. Вони можуть складатися з досвідчених практиків, які мають попередній досвід і ширший бізнес-контекст для нагляду за великими інвестиціями або проектами – для прикладу, колишній технічний директор або директор з інформаційних технологій під час переходу до хмарних технологій.
Тимчасові комітети формуються з членів ради директорів, тоді як зовнішні експерти залучають зовнішніх радників, які мають додатковий стратегічний технічний досвід у конкретних сферах. В обох випадках важливо, щоб такі ресурси мали чітко визначений мандат, наприклад, нагляд за рішенням про перехід на хмарні технології, а також надання рекомендацій щодо очікуваного впливу технологій на бізнес. Таким чином, перед створенням таких комітетів слід детально обговорити час і ресурси, необхідні для їхньої підтримки.
Менеджмент інфраструктурної компанії роками намагався використати технології для досягнення своїх бізнес-цілей. У переломний момент в історії компанії один із членів ради директорів допоміг менеджменту скликати тимчасову робочу групу з галузевих експертів, щоб допомогти менеджменту та раді спільно розробити стратегію для абсолютно нового типу технологічно оснащеного “розумного міста”. Управлінська команда очолила цю роботу під наглядом ради, надаючи регулярні звіти про хід роботи для обрання директорів протягом декількох місяців. Потім менеджмент використав нову стратегію для залучення та підписання великого контракту з ключовим клієнтом, який допоміг оживити бізнес і надати йому конкурентну перевагу.
Неформальне залучення рад директорів
Ця остання модель залучення допомагає частині управлінської команди отримувати часті та цілеспрямовані рекомендації, включаючи коучинг та наставництво, від досвідченого члена ради директорів з високопріоритетних тем. Наші інтерв’ю з директорами показали, що ця модель може набувати різних форм, таких як офлайн-наставництво технічних керівників, точкове залучення до технічних, але комерційно трансформаційних тем, таких як комп’ютерний зір і блокчейн, або періодичне інформування про те, як позиціонувати оновлення технічного прогресу для всієї ради директорів. Неформальне залучення найкраще підходить для рад, де один або два директори, а не критична маса, мають великий досвід у ширших технологічних або спеціалізованих технічних сферах, а керівництво потребує додаткових технічних рекомендацій та підтримки. У цій моделі особливо важливо, щоб члени ради не піддавалися природному прагненню втручатися в операційні рішення менеджменту, водночас забезпечуючи достатню видимість для всіх членів ради, щоб підкреслити стратегічну важливість технологічних обговорень. Крім того, для того, щоб технологічні рішення інформували та підтримували загальну бізнес-стратегію компанії, часто необхідна формальна участь усіх членів ради під керівництвом групи експертів, які входять до складу ради.
Неформальне залучення також може бути корисним для організацій, які не мають або тільки розробляють перспективну технологічну стратегію. У таких випадках окремі досвідчені члени ради директорів можуть допомогти менеджменту продумати і представити конкретний порядок денний у сфері технологій. Після того, як цей порядок денний буде краще визначений, рада може почати займатися технологічними питаннями більш формально. В одному пенсійному фонді, який здійснював перехід на хмарні технології, рада директорів і менеджмент вирішили, що чинна операційна модель не підходить для отримання максимальної вигоди від інвестицій у перехід на хмарні технології. Генеральний директор і голова ради призначили директора на посаду неформального радника технічного директора. Вони зустрічалися щомісяця, щоб обговорити порядок денний для ради директорів, а член ради перевіряв дорожню карту технічного директора на основі свого попереднього досвіду в подібних переходах. В іншому прикладі компанія, що працює зі споживачами, оцифровувала свої сервісні операції, щоб збільшити підтримку за допомогою чат-ботів. Директор допоміг HR директору зорієнтуватися в комунікації з широким колом членів ради директорів щодо складних кадрових рішень, необхідних для переходу на нову систему.
Попередні моделі не є взаємовиключними. У деяких випадках, залежно від теми або потреби, можуть бути доцільними кілька методів одночасного залучення. Наприклад, ради директорів деяких компаній можуть вважати корисним створити офіційний постійний комітет, який допомагатиме менеджменту оцінювати інвестиції в нові технології та широку технологічну стратегію, а також залучати сторонніх експертів, здатних забезпечити глибокий аналіз інвестиційних рішень, пом’якшення кіберризиків та продуктових стратегій. І навпаки, не всі моделі залучення можуть бути життєздатним вибором для кожної конкретної ради. У багатьох випадках ради можуть виявити, що їм потрібні нові знання або освіта, перш ніж вони зможуть зробити значущий внесок у певні стратегічно важливі технічні дискусії.
З огляду на ці міркування, ради повинні щорічно переглядати свій підхід, щоб визначити найкращий рівень взаємодії з менеджментом своїх компаній.
Початкові кроки для рад та директорів
Зважаючи на обмежену кількість стандартизованих методів оцінки основних технологічних рішень та інвестицій, а також на надзвичайну складність управління технологічними змінами, перед радами директорів стоїть непросте завдання. У будь-якому випадку, ради директорів повинні слідувати найкращим практикам тематичної діагностики для будь-якого типу технологічної роботи, ставлячи правильні запитання і визначаючи значимі метрики та управління, які необхідно запровадити для відстеження прогресу. Що стосується конкретно технологій, то безперервна освіта, правильний баланс технічної експертизи та цілеспрямована взаємодія із зовнішніми технологічними лідерами є передумовами ефективності роботи ради директорів. Але без ефективної моделі залучення технологій ради все одно не зможуть досягти належного рівня впливу.
Важливим моментом для початку є оцінка гнучкості, з якою ради директорів можуть адаптувати свій підхід до залучення технологій залежно від рівня власної експертизи, корпоративної стратегії, конкурентного позиціонування та потреб менеджменту. Відповіді на наступні питання допоможуть радам директорів та менеджменту визначити модель залучення, яка найкраще підходить для їхньої компанії:
- Наскільки важливі технології для корпоративної стратегії моєї організації та конкурентів?
- Яка технічна експертиза є в моїй раді директорів і наскільки вона відповідає бізнес-моделі моєї компанії?
- Який темп технологічних змін або трансформації в моїй компанії та у її конкурентів?
- Які три найбільші технологічні ризики можуть порушити або поставити під загрозу нашу операційну модель та бізнес?
- Наскільки ефективно менеджмент вирішує ключові технологічні проблеми сьогодні?
Ради директорів можуть створювати цінність, розуміючи зв’язок між технологіями та бізнесом, визначаючи чітке бачення та цілі технологічної трансформації, а також передбачаючи та мінімізуючи потенційні ризики та загрози. Кожен директор повинен замислитися над тим, чи достатньою мірою поточний підхід ради директорів до технологій враховує ці питання, і яка модель залучення може найкраще відповідати їхнім конкретним цілям.
Стаття мовою оригіназу за посиланням