Сергій Булавін, член наглядових та дорадчих рад українських компаній.
Ми, звісно, маємо багато підстав вважати, що український бізнес є чемпіоном резильєнтності. Однак виживання українських бізнесів після повномасштабного вторгнення було не через системний підхід власників, рад та топ-менеджменту до business continuity та резильєнтності, а через перехід бізнесів в режим «гасіння пожеж» та в «ручне управління». Такий підхід не може працювати довготерміново та має свої обмеження та побочні ефекти, які накопичуються та можуть привести до ще більших викликів виживанню бізнесу через деякий час. Стаття «Переосмислення резильєнтності згори донизу» («Rethinking Resilience from the Top Down»), яка була опублікована Directors & Boards https://www.directorsandboards.com/sponsored-content/rethinking-resilience-from-the-top-down/ 10.07.2025, привертає увагу до системного підходу до резильєнтності та до ролі рад директорів в цьому процесі.
«Члени ради директорів повинні зосередити стратегічну увагу на тому, як зменшити фрагментований підхід до планування безперервності та перейти до фокусування на резильєнтності в реальному часі шляхом:
- Використання динамічних даних з миттєвою видимістю бізнес-операцій, що усуває «сліпі зони» і надає контекст для швидших та впевнених рішень.
- Забезпечення взаємозв’язку між людьми, системами, процесами, третіми сторонами та сервісами, які регулярно проходять тестування.
- Формування культури резильєнтності, в якій усі лідери та бізнес-функції підтримують резильєнтність, інвестують у готовність і тестування, а також розглядають резильєнтність як стратегію зростання.»
«Рада може змінити підхід до резильєнтності та допомогти організації впевнено пройти крізь непередбачувані події та вийти з них зміцнілою, попри будь-які потрясіння. Також Рада може і повинна допомогти подолати ізольованість між підрозділами й спонукати організацію перестати розглядати управління ризиками як щось теоретичне… Культура резильєнтності має бути повністю інтегрована в організацію – від працівників на передовій до ради директорів… Усі аспекти бізнесу – включно з системами винагород, стратегічними цілями та ІТ-системами – мають бути узгоджені зі стратегією резильєнтності організації.»
«Якщо керівництво компанії досі вагається щодо пріоритетності резильєнтності, варто врахувати таке:
- Хоча високий рівень ризику може приносити високі прибутки, більш резильєнтні компанії майже вдвічі частіше виживають у довгостроковій перспективі.
- Резильєнтні компанії демонструють вищу загальну дохідність для акціонерів у порівнянні з конкурентами.”
«Ради та топ-менеджмент можуть зосередити увагу на майбутньому, звернувши увагу на кілька ключових напрямів, які допоможуть організаціям планувати резильєнтність:
- Спрямовуйте організацію на підготовку до наступного потрясіння та використовуйте штучний інтелект, щоб робити це швидше й ефективніше:
- Забезпечте наявність процесу моніторингу та оцінки загроз для бізнесу.
- Знайте ключові зони ризику для організації.
- Шукайте платформи на основі штучного інтелекту, щоб прискорити й розширити можливості тестування.
- Слідкуйте за новинами та плануйте наперед… Приділіть час розумінню того, де і як бізнес може діяти проактивно в плануванні резильєнтності, а не лише реагувати постфактум.
- Забезпечуйте обґрунтоване корпоративне врядування через розуміння найкритичніших сервісів і процесів:
- Переконайтеся, що всі Директори мають доступ до чіткого, актуального огляду резильєнтності на рівні всієї організації, з особливим фокусом на стан і безперервність важливих бізнес-сервісів і процесів, які їх підтримують.
- Просіть у менеджменту компанії регулярні оновлення, засновані на даних, щодо рівня підготовленості – з акцентом на критичні сервіси, порушення яких може суттєво вплинути на клієнтів, операційну діяльність або регуляторні зобов’язання.
- Будьте поінформовані щодо процесу ухвалення рішень у питаннях фінансової та операційної резильєнтності, а також взаємозв’язку між цими двома функціями.
- Формуйте довіру до екосистеми третіх сторін організації, включно з ланцюгом постачання та критично важливими постачальниками:
- Оцінюйте, де члени Ради та команда топ-менеджерів мають довіру до систем і процесів, а де є можливість для вдосконалення.
- Перевіряйте цілісність і прозорість ланцюга постачання організації, з урахуванням залежностей від третіх і четвертих сторін.
- Розумійте, які альтернативи вже існують або мають бути впроваджені для забезпечення безперервності.
- Тестуйте критичні бізнес-сервіси, щоб переконатися, що вони здатні витримати disruptions.
- Проводьте регулярне сценарне планування для оцінки операційної вразливості.»
«Корпоративне врядування – це не лише про комплаєнс та фінансову відповідальність, а й про зростання організації, яке є одночасно комплаєнтним і резильєнтним. Завдяки розгляду цих питань, ради та топ-менеджмент можуть забезпечити, щоб резильєнтність сприймалася як ключовий рушій бізнесу, а не просто галочка в комплаєнсі, сприяючи стратегічному підходу до сталого зростання в умовах дедалі більшої невизначеності.»