Сергій Булавін, член Наглядової Ради «Українська продовольча торгова-дистриб’юторська Компанія», голова Дорадчої Ради компанії «Агропартнер», член Дорадчої Ради компанії «Террамет», СЕО компанії «AgroGeneration»
“Компоненти сучасного, ефективного Борду” / “Привнесення багатопрофільного досвіду”.
Стаття “Компоненти сучасного, ефективного Борду” (“Components of a modern, effective Board”) від KPMG привертає увагу до декількох важливих питань, які пов’язані з композицією Борду та напряму впливають на його ефективність:
1. “Привнесення багатопрофільного досвіду”.
2. “Залиште резюме біля дверей”.
3. “Забезпечення рівноправності у дискусії”.
4. “Досягнення найкращого можливого рішення”.
5. “Безперервне вдосконалення”.
Давайте детально зупинимося на кожному з цих питань.
Сьогодні ми розглянемо питання 1 – “Привнесення багатопрофільного досвіду”.
На сьогоднішній день, я створював 4 Борда, ще в двох брав участь в роботі відразу після створення. Кожного разу поставало питання вузького або широкого бізнес та функціонального досвіду кандидатів в члени Борду. Питання в тому, що, як правило, широкий бізнес та функціональний досвід означає, що у кандидата може бути не така глибока експертність в конкретному напрямку. Саме так, глибока експертність та сфокусованість кандидата на одному напрямку, як правило, означає, що він не буде мати широкого бізнес та функціонального досвіду. Досить типова ситуація, коли, наприклад, в компанії слабка функція продажів, або HR, або фінансів, та власники цієї компанії пропонують взяти в Борд відповідного вузького спеціаліста, який має глибоку експертизу в конкретному питанні, але дуже вузький бізнес-досвід. Виникає питання – чи брати такого спеціаліста в Борд? Або, можливо, краще взяти такого спеціаліста на роль CxO? Або на роль консультанта?
Окрема історія з галузевим досвідом у членів Борду. Бажано, щоб у Борда він був. Чи має він бути виключно у всіх членів Борду? Якщо ні, яка мінімальна кількість або відсоток членів Борду мають мати галузевий досвід?
Автор статті дає свою думку по цих питаннях (див. нижче мій вільний переклад).
“Збирати Борд – це як складати пазл, просто пам’ятайте, що шматочки пазлу не всі однакової форми та розміру. Борд компанії, безумовно, повинен включати осіб з відповідним досвідом у галузі, але Борд, в якому домінують представники однієї галузі, ризикує перетворитися на ехо-камеру та бути схильним до групового мислення.
Поряд зі спеціалістами галузі, досвідчені універсали допоможуть збалансувати погляди Борду, привносячи знання з інших організацій, інших галузей і навіть інших ринків. Мета полягає в тому, щоб Борд не завжди дивився всередину на дрібні деталі роботи компанії та її власної галузі, але також і назовні, на ширший світ.
Універсали мають додаткову перевагу в тому, що вони не бояться ставити керівництву компанії так звані “дурні” запитання, відповіді на які можуть дати цінну інформацію. У ситуації засідання Борду, в межах розумного, немає дурних питань. Навпаки, відсутність цікавості може вбити компанію.”
“Компоненти сучасного, ефективного Борду” / “Залиште резюме біля дверей”.
Ми продовжуємо розмову про композиції Бордів по статті “Компоненти сучасного, ефективного Борду” (“Components of a modern, effective Board”) від KPMG.
Сьогодні ми розглянемо “Залиште резюме біля дверей”.
Я намагався знайти в Інтернеті статтю або дослідження про професійні деформації, характерні для CEO, щоб оцінити наскільки вони можуть бути проблемою для роботи в Бордах. Статтю не знайшов, тому запитав у ChatGPT o1. Його відповідь: (1) надмірна самовпевненість та егоцентризм, (2) схильність до мікроменеджменту, (3) емоційне вигорання, (4) ізоляція від команди, (5) етичні компроміси. Я не повірив, тому вирішив додатково перепитати у Gemini Advanced. Отримав наступне: (1) мікроменеджмент, (2) трудоголізм, (3) ізоляція, (4) нетерплячість, (5) перфекціонізм.
Чи хочете Ви мати в Вашому Борді людину з такими якостями? Напевно, я більше не буду радити запрошувати в Борди кандидатів, які були в ролі CEO… Особливо, якщо вони були в цій ролі 4 роки та більше…
Жартую:) Але, в цьому жарті є і серйозний момент – дійсно, ролі CEO та члену Борду принципово відрізняються. Паттерни поведінки CEO можуть бути абсолютно деструктивними у Борді.
Автор статті дає свою думку по цьому питанню в розділі “Залиште резюме біля дверей” (див. нижче мій вільний переклад).
“Кожен член Борду був залучений для того, щоб допомогти компанії вирішувати її найбільші питання та додавати цінність. Тому той факт, що член Борду є колишнім (або навіть чинним) CEO чи CFO в іншій компанії, не має значення за столом засідань Борду.
Навіть якщо людина була успішною на іншій посаді, це не обов’язково означає, що вона найкраще підходить для вирішення всіх питань як член Борду. Наприклад, компанії на ранній стадії розвитку можуть бути схильні наймати членів Бордів із досвідом роботи у великих корпораціях, проте стартап може отримати обмежену користь від члена Борду, який говорить лише про свій досвід у мільярдному бізнесі.
Як член Борду, ви не просто представляєте свою попередню кар’єру. Директори повинні приносити свій досвід, але залишати попередню роль за дверима; це важливе розмежування.
Також варто зауважити, що хороші, або навіть великі, менеджери не автоматично стають хорошими членами Бордів. Це тому, що вони можуть мати імпульс обійти процеси Борду та одразу спробувати виправити будь-яке питання, яке виникає.”
“Компоненти сучасного, ефективного Борду” / “Забезпечення рівноправності у дискусії”.
Це вже третя частина розгляду композиції Бордів по статті “Компоненти сучасного, ефективного Борду” (“Components of a modern, effective Board”) від KPMG.
Сьогодні ми розглянемо “Забезпечення рівноправності у дискусії”.
Згідно з моїм досвідом Голови декількох Бордів, можу сказати, що інколи дуже непросто забезпечити рівноправність у дискусії та, взагалі, тримати дискусію у конструктивному форматі. Особливо, коли власники компанії беруть участь в операційному управлінні та входять до Борду – тобто, знаходяться одночасно в трьох капелюхах – (1) власник, (2) топ-менеджер, (3) член Борду. Як показує моя практика, на складність або простоту забезпечення рівноправності у дискусії впливає співвідношення залежних та незалежних членів Борду. Наприклад, якщо в Борді один незалежний (в ролі Голови) та три залежних (власники, кожен з яких одночасно в ролі топ-менеджера). Це найскладніша конфігурація для Голови Борду з точки зору забезпечення рівноправності у дискусії. В такій ситуації, час від часу я, як Голова Борду, був вимушений, навіть, жертвувати якістю дискусії для того, щоб все ж таки вийти на прийняття рішення. З іншого боку, коли збільшується доля незалежних Членів Борду, дискусії стають більш збалансованими та продуктивними.
Автор статті дає свою думку по цьому питанню в розділі “Забезпечення рівноправності у дискусії” (див. нижче мій вільний переклад).
“Коли в залі засідань Борду починається обговорення, критично важливо, щоб думки усіх розглядалися однаково. Оскільки кожен член Борду присутній там завдяки своїм заслугам, жодна думка не є важливішою за іншу.
Це стосується всіх, незалежно від того, чи є член Борду значним акціонером компанії, її колишнім генеральним директором або навіть засновником. Це також актуально, коли в залі засідань Борду присутні генеральний директор та керівництво компанії, і може виникнути тенденція перетворити обговорення на презентацію з питаннями та відповідями, а не на повноцінну групову дискусію.
Важливо уникати таких ситуацій, оскільки найкращі рішення можна прийняти лише шляхом справді рівноправного висловлення думок та чесної дискусії. Якісна дискусія може призвести до зміни точок зору і навіть, зрештою, до зміни стратегії компанії.
Звичайно, не повинно бути так, що член Борду, який говорить найдовше або найголосніше, зазвичай отримує бажане. Щоб цього не сталося, може знадобитися, щоб члени Борду мали сміливість кинути виклик колезі або поставити під сумнів усталену норму. Це не завжди легко, але, зрештою, в цьому і полягає суть участі в Борді.”
“Компоненти сучасного, ефективного Борду” / “Досягнення найкращого можливого рішення” та “Постійне вдосконалення”.
Це останні дві частини розгляду композиції Бордів по статті “Компоненти сучасного, ефективного Борду” (“Components of a modern, effective Board”) від KPMG.
“Досягнення найкращого можливого рішення”. Динаміка дискусії, яка дозволить знайти краще можливе рішення, залежить від досвіду Голови Борду (наскільки вміло він модерує дискусію) та від зрілості та досвідченості членів Борду. Якщо члени Борду зрілі та досвідчені, Голова Борду може мінімально втручатися у хід дискусії. Якщо ні – може вимагатися жорстка модерація.
“Постійне вдосконалення”. Бізнес стає більш динамічним. Відповідно, це впливає на стратегії компаній та на бажані композиції Бордів. Це підтверджується дослідженнями. Згідно з “2023 Annual Corporate Directors Survey” від PwC, середній термін перебування членів Борду у Великій Британії зменшився з 9 років у 2008 році до 7,9 років у 2018 році. Spencer Stuart в “2023 US Spencer Stuart Board Index” згадує, що середній термін перебування директора в Борді компаній S&P 500 скоротився з 8,3 років у 2009 році до 7,6 років у 2022 році.
Крім цього, це накладає певні збільшені вимоги до актуальності знань та досвіду членів Борду. Поширене переконання, що постійне вдосконалення та lifelong learning – обов’язкові риси сучасного професіонала у будь-якій сфері. Всі ми постійно беремо різноманітні професійні курси, займаємося саморозвитком, вивчаємо кращі практики та обмінюємося досвідом. Саме з цієї причини я кожного дня з 06:00 до 07:00 та з 21:00 до 23:00 переглядаю велику кількість новин та слухаю подкасти, пов’язані з Бордами, розробкою та впровадженням Стратегій, з ШІ на рівні Бордів та аналізую кейси з власного досвіду. Найбільш важливими матеріалами я ділюся з Вами. Сподіваюся, що вони для Вас цікаві та для декого можуть бути корисними для lifelong learning 🙂 Також, буду Вам вдячний, якщо Ви будете ділитися статтями, дослідженнями та аналітикою, які, на Вашу думку, є важливими, по цим темам.
Нижче – мій вільний переклад відповідних частин статті.
“Досягнення найкращого можливого рішення.
Рівноправність у обговоренні є важливою, оскільки думка однієї людини навряд чи допоможе впоратися з найскладнішими проблемами, з якими може зіткнутися компанія. Як і будь-яка добре функціонуюча конкурентна команда, мета Борду полягає в тому, щоб приймати кращі рішення – і досягати кращих результатів – ніж будь-яка людина може зробити самостійно.
У цьому сенсі уявіть обговорення в залі засідань як гру у волейбол – де ідеї перекидаються туди-сюди між усією командою – а не як тенісний матч, де перемагає одна людина.
Завдяки таким справжнім, глибоким дебатам команда в залі засідань повинна дійти рішення, яке навіть найрозумніша людина в Борді не змогла б прийняти самостійно. Йдеться не про висловлення думки чи диктат. Проникливий Борд збере найкращі мізки та досвід, розвине дискусію та колективно дійде найкращого рішення.
Коротко кажучи, кожен у залі засідань має голос і повинен мати можливість його використовувати. Поведінка Борду є колективним питанням; ефективний Борд, безумовно, буде більшою, ніж сума його частин.
Постійне вдосконалення.
Процес формування Борду повинен відображати той факт, що бізнес є динамічним, а умови змінюються. Навіть найкращий Борд десятирічної давності не зміг би передбачити всі проблеми останнього десятиліття; так само і сьогоднішній Борд може бути не ідеальним через п’ять років…
Існує безперервна розмова щодо компонентів сучасного, ефективного Борду. Часи змінюються, і ми не можемо дозволити собі самовдоволення.”
Далі приводимо текст статті мовою оригіналу.
Components of a modern, effective board
Effective board composition is a significant challenge for ambitious organisations
Ensuring the most effective board composition is a significant challenge for ambitious organisations of all types. Intense competition, volatility, reputation, and the risk of being blindsided by unforeseen events all weigh on the minds of board chairs, decision makers, and other stakeholders.
There has never been a more opportune or pressing time to assess the criteria for board effectiveness, says Ryan McCarthy, Audit Partner and Board Leadership Centre (BLC) Lead in Ireland.
Bring broad-based skills
If assembling a board is like putting together a jigsaw, just remember that the pieces of a jigsaw are not all the same shape and size. A corporate board should certainly contain individuals with relevant industry expertise, but an industry-dominated boardroom risks becoming an echo chamber and can be susceptible to groupthink.
Alongside industry specialists, accomplished generalists will help balance the perspective of the board, bringing insights from other organisations, other industries and even other markets. The aim is that the board is not always looking inwards at the minute workings of the company and its own industry, but also looking out at the wider world.
Generalists bring the added advantage of not being afraid to ask company management so-called ‘stupid’ questions whose answers might elicit valuable insights. In a boardroom situation, within reason, there are no stupid questions. On the contrary, lack of curiosity can kill a company.
Leave at the CV at the door
Everyone on a board has been recruited for the same reason: to help the company tackle its biggest issues and add value to the enterprise. Around the boardroom table, therefore, the fact that a board member may be a former (or even current) CEO or CFO in another company is really not relevant.
Even if an individual has been successful in another role, that doesn’t necessarily mean they’re the best qualified to deal with every issue that arises in their capacity as a board director. Early-stage companies may be tempted to recruit ‘big industry’ board members, for example, but a start-up may get limited value from a board member who talks about their time in a billion-dollar business.
“As a board member, you are not simply representing your previous career,” says Ryan. “Directors should bring their wealth of experience but leave their previous role outside the door; that’s an important distinction.”
Note, too, that good – or even great – managers don’t automatically make good board members. That’s because they may have an impulse to jump past the board processes to immediately try to fix any issue that arises.
Ryan shares the view of Tim Rowley, Professor of Strategic Management and Organisation at the University of Toronto and Co-Director of the International Director’s Programme at INSEAD Business School, who says a director should have “nose in the tent, hands out”, in terms of their relationship with the company. In short, he says “you should look like a ski-jumper”.
Directors should bring their wealth of experience but leave their previous role outside the door; that’s an important distinction.
Ryan McCarthyPartner, Board Leadership Centre Lead
KPMG in Ireland
Embrace equality of discussion
When the boardroom discussion gets going, it is critical that all contributions are treated equally, says Ryan. Since each board member is there on merit, no one opinion is more important than another.
That applies regardless of whether a board member is a significant shareholder of the company, its former CEO, or even the founder. It’s also relevant when the CEO and company management are in the room and there can be a tendency to end up in a presentation-led Q&A rather than a proper group discussion.
It’s important to avoid those situations because the best decisions can only be made through genuinely equal airing of opinions and honest discussion. A high-quality discussion can lead to a change in viewpoints and even, ultimately, a change in company strategy.
It certainly should not be the case that the board member who talks the longest or the loudest usually gets their way. Making sure that doesn’t happen may require board members to have the courage to challenge a colleague or question an established norm. That’s not always easy but it is the point of board participation, after all.
Reaching the best possible decision
Equality of discussion is essential because the opinions of one individual are unlikely to help in tackling the toughest problems that a company can face. Like any well-functioning competitive team, the objective for a board is to make better decisions – and achieve better outcomes – than any individual can do on their own.
In that vein, think of the boardroom discussion as a game of volleyball – where ideas are volleyed back and forth among the whole team – rather than a two-way tennis match, where one person prevails.
Through this genuine, in-depth debate, a boardroom team should reach a decision that even the smartest person in the room would not be able to make on their own, says Ryan. “It’s not about giving an opinion or diktat. An insightful board will corral the best brains and experience, develop a discussion, and collectively reach the best decision,” he says.
In short, everyone in the boardroom has a voice and must be allowed to use it. The behaviour of the board is a collective item; an effective board will certainly be greater than the sum of its parts.
An effective board will certainly be greater than the sum of its parts.
Ryan McCarthyPartner, Board Leadership Centre Lead
KPMG in Ireland
Continuous improvement
The process around board formation should reflect the fact that business is dynamic, and conditions, change says Ryan. Even the best board from ten years ago could not have foreseen all the issues of the last decade; similarly, today’s board may not be the perfect one in five years’ time.
That throws up an interesting question: are Irish boards really challenging themselves on what represents diversity of thought – and do they deliver on it? Notwithstanding the work done to date, there is room for improvement, says Ryan.
“There is a continuous conversation to be had around the components of a modern, effective board,” he says. “Times change and we can’t afford to be complacent.”
There is a continuous conversation to be had around the components of a modern, effective board. Times change and we can’t afford to be complacent.
Ryan McCarthy
Partner, Board Leadership Centre Lead
KPMG in Ireland
Джерело: https://kpmg.com/ie/en/home/insights/2024/09/components-of-a-modern-board-blc.html