Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Building the Resilient Board by Bill Hayes, December 10, 2025. https://www.directorsandboards.com/articles/building-the-resilient-board/
Слово «стійкість» перетворилося з модного терміна на обов’язкову вимогу для керівництва компаній. Для корпоративних директорів публічних компаній питання вже не полягає в тому, чи важлива стійкість, а в тому, чи можуть їхні організації достатньо швидко адаптуватися, щоб відповідати вимогам сьогодення. Економічні потрясіння, геополітичні конфлікти, кіберзагрози, нестабільність ланцюгів постачання та колись немислимі «чорні лебеді» — все це визначає сучасний корпоративний ландшафт. Ради директорів не можуть передбачити майбутнє, але вони можуть впливати на те, наскільки їхні компанії готові витримати та скористатися тим, що трапиться далі.
«Резильєнсність для компаній дуже схожа на резильєнсність для людей», — каже Бентіна Террі, директор Mueller Water Products. «Ви хочете бути впевнені, що незалежно від того, з якими викликами ви стикаєтеся, це не буде постійною перешкодою». Кінцева мета? Не просто виживання, а відновлення та оновлення. «Коли трапляється несподіване, ви як корпорація маєте можливість відскочити. І, якщо можете, скористатися цим як можливістю».
Культура — основа стійкості
Якщо стійкість — це мета, то культура — це основна інфраструктура. Террі каже, що ради директорів не можуть сподіватися впоратися з нестабільністю, якщо вони не створили організацію, яка приймає невизначеність, креативність та гнучкість.
«Стійкість насправді означає наявність структур і, що ще важливіше, культури та способу мислення», — каже Террі. «Ця цікавість, яка є у вашій культурі, дозволяє вам бачити більше, ніж те, що безпосередньо перед вами».
За словами Террі, ради директорів повинні забезпечити, щоб їхні компанії формували культуру, в якій:
- Співробітники можуть вільно задавати питання.
- Різні точки зору заохочуються, а не караються.
- Керівники спілкуються відкрито і часто.
- Команди мають повноваження виявляти нові ризики.
- Цікавість розглядається як корпоративна навичка, а не риса характеру.
Ради директорів, які заохочують цікавість, краще підготовлені до раннього виявлення ризиків і відкриття можливостей, які інші пропускають.
Практика робить нас готовими
Террі вважає, що структурована підготовка є надзвичайно важливою, але з певним нюансом. Мета полягає не в тому, щоб створити ідеальний план дій, а в тому, щоб розвинути організаційні здібності.
«Важливо не те, щоб ви мали всі відповіді, — каже Террі. — Ви не можете цього знати. Насправді ви розвиваєте ці здібності в культурному плані».
Директори повинні запитати у керівництва:
- Чи проводимо ми сценарійні вправи для ключових бізнес-функцій?
- Чи готуємося ми до подій, які здаються малоймовірними, а не тільки ймовірними?
- Чи перевіряють наші тренування не тільки логістику, а й прийняття рішень, культуру та комунікацію?
- Чи регулярно аналізуються результати та висновки на рівні ради директорів?
Як каже Террі, дисципліна формує здатність «реагувати на ситуацію, про яку ви насправді не знали».
Ради директорів також повинні забезпечити, щоб аналіз подій — чи то внутрішніх збурень, чи то галузевих подій — сприявав кращому плануванню стійкості. Важливим є навчання, а не прогнозування.
Бачити далі чорних лебедів
Чорні лебеді — події, які є абсолютно несподіваними — за визначенням неможливо передбачити.
Натомість Террі закликає ради директорів зосередитися на «сірих лебедях» — менш імовірних, але передбачуваних подіях, які можуть випробувати стратегічну стійкість.
«Сірі лебеді — це ситуації, які є дещо більш передбачуваними. Вони знаходяться у вашому полі зору, але, можливо, їхня ймовірність є дещо нижчою», — каже Террі. «Пошук цих сірих лебедів дозволяє вам продовжувати тренувати свою стійкість».
Ради директорів, які регулярно аналізують події з низькою ймовірністю та значним впливом, зміцнюють свою здатність реагувати на справді непередбачувані моменти. Йдеться про розширення уявлення організації про ризики.
Керівні принципи для директорів
Террі вважає, що стійкі ради директорів надзвичайно добре виконують чотири завдання:
Нормалізують невизначеність. Допомагають керівництву прийняти, що не кожна відповідь буде миттєвою або чіткою.
Створюють культуру допитливості. Заохочують питання та ставлять під сумнів припущення на всіх рівнях.
Практикують адаптивну реакцію. Проводять навчання не для того, щоб передбачити події, а щоб посилити гнучкість і координацію.
Шукають «сірих лебедів». Заохочують раннє виявлення сигналів тривоги та структуроване мислення за сценаріями.
Ці здібності не зупинять руйнування, але вони визначають, чи компанія пристосується, чи зламається, коли настане руйнування.
Заклик до дії
Корпоративна стійкість — це не лише зменшення ризиків, це стратегічна перевага. Ради директорів відіграють визначальну роль у тому, чи вийде компанія з кризи ослабленою, чи трансформованою. Як каже Террі, стійкі організації «контролюють те, що допомагає вам впоратися з конкретною ситуацією». Справа не в тому, щоб усунути невизначеність. Справа в тому, щоб сформувати впевненість і здатність процвітати, незважаючи на неї.
Іншими словами, стійкість — це компетенція, яка визначається радою директорів. І в світі, де непередбачуване стало звичним, це, можливо, найважливіша компетенція.