Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Board Governance in 2026. Posted by Christine Davine and Caroline Schoenecker, Deloitte LLP, on Wednesday, February 11, 2026. https://corpgov.law.harvard.edu/2026/02/11/board-governance-in-2026/
Перевизначення лідерства рад для сучасних викликів
Дивлячись у бік 2026 року, відповідальність і очікування щодо корпоративних рад продовжують розвиватися прискореними темпами. Сучасні директори працюють у бізнес-середовищі, що формується під впливом широкого спектру ризиків, нових можливостей і нових підходів до лідерства та нагляду. Початок нового року є переломним моментом для директорів рад, щоб задуматися над тим, як вони можуть відповісти діями на зміни та прийняти їх.
Роль сучасної ради розширюється. Очікується, що ради виходитимуть за межі комплаєнсу та традиційного нагляду, виступаючи як лідери стратегічного нагляду та хранителі стійкої цінності. Директори дедалі більше стають ключовими фігурами в керуванні організаціями в умовах невизначеності, щоб сприяти зростанню та стійкості в умовах порушень, таких як економічні та геополітичні зміни, цифрова трансформація та розвиток регуляторного середовища. Ефективні ради — це ті, які не лише слідкують за змінами, а й регулярно оцінюють не тільки те, що вони наглядають, але й як вони це роблять.
Корпоративне управління у 2026 році та пізніше, ймовірно, буде зосереджене на здатності допомагати організаціям проходити через зміни з упевненістю.
Зосереджуючись на адаптивності, проактивному залученні та постійному навчанню, ради можуть позиціонувати себе як якір стабільності та хранителі інновацій і зростання в дедалі динамічнішому світі.
Американські респонденти нещодавнього опитування Deloitte Global Boardroom Program вказали, що вони все більше зосереджуються на впливі геополітичної та економічної нестабільності, швидкому розвитку технологій, кібербезпеці, змінах у законодавстві та змінах у людському капіталі. Результати свідчать про те, що ради директорів можуть визнати, що традиційні підходи можна переосмислити, щоб відповідати вимогам сучасного середовища.
Тематика порядку денного рад у 2026 році
Ландшафт ризиків, з якими стикаються ради, сьогодні є ширшим і більш переплетеним з щоденними операціями, ніж будь-коли раніше. У зв’язку з цим наступні теми, найімовірніше, регулярно з’являтимуться на верхівці порядку денного рад упродовж наступного року:
Економічна та геополітична волатильність
Тривала волатильність у торгівлі, економічна невизначеність і розвиток регуляторного середовища визначають умови як для операцій підприємств, так і для дискусій рад. Ради мають справу з мінливими політичними курсами і ринковими умовами, невизначними економічними прогнозами, тривалою інфляцією та впливом геополітичної напруги на ланцюги постачання. Вони також відстежують розвиток нормативних вимог і нові вимоги комплаєнсу.
Управління штучним інтелектом та новими технологіями
Ради директорів переходять від теоретичних дискусій до рішучого та гнучкого управління штучним інтелектом (ШІ) та іншими революційними технологіями, стикаючись з новими складнощами та відповідальністю за допомогою практичних, перспективних дій. Багато організацій вже впроваджують AI і автоматизацію в бізнес-процеси, що вимагає від рад дискусій щодо інновацій, етики, підзвітності, впливу на робочу силу і змін регуляторних очікувань. Ради напрацьовують досвід для забезпечення ефективного нагляду, узгоджуючи технологічні ініціативи з цінностями організації, законодавчими вимогами та очікуваннями зацікавлених сторін.
Кібербезпека
Оскільки атаки типу ransomware, витоки даних і вразливості технологічної інфраструктури стають дедалі складнішими, директори мають розуміти їхній тактичний і стратегічний вплив. Ефективний нагляд включає увагу до операційної стійкості, залежності від ланцюгів постачання і репутаційних наслідків. Директори — незалежно від комітету — повинні враховувати не лише захист від загроз, але й швидке виявлення інцидентів, скоординовану відповідь та своєчасне відновлення.
Тенденції в сфері людського капіталу, включаючи плинність серед керівників компаній (СЕО)
Згідно з U.S. Spencer Stuart Board Index 2025, показник ротації генеральних директорів (CEO) у компаніях S&P 500 зріс майже на 30% у 2025 році порівняно з 2024 роком — 61 призначення проти 47. Дослідження також показали легке скорочення середнього терміну перебування CEO на посаді, причому приблизно третина покинули посаду через менше ніж п’ять років. Дані Russell Reynolds підтверджують глобальну тенденцію до зростання рівня ротації CEO і скорочення термінів перебування на посаді. Це разом вказує, що ради мають переглядати підходи до планування наступності, переконуючись, що вони достатньо підготовлені для гнучкого управління змінами на верхівці керівництва.
Фокус аудиторського комітету у 2026 році: що на горизонті
Плануючи роботу на 2026 рік, аудиторські комітети, ймовірно, будуть формувати свої пріоритети під впливом динамічного середовища, змін у регуляторному полі, розвитку технологій, зростаючих очікувань стейкхолдерів і нових бізнес-ризиків. Хоча багато з цих питань перегукуються з порядком денним всієї ради, деякі теми залишаються особливо важливими саме для нагляду аудиторським комітетом.
Практики підвищення ефективності роботи рад
У міру зростання очікувань щодо корпоративного управління, ради директорів можуть потребувати перегляду та оцінки своєї ефективності з нової точки зору. Щоб забезпечити лідерство, управління та нагляд, необхідні радам директорів, підхід до корпоративного управління може потребувати вирішення сучасних викликів.
Центральною сферою уваги при переоцінці ефективності рад директорів є планування наступництва. Зі зростанням плинності CEO та скороченням терміну повноважень керівників, ради директорів можуть розглянути можливість розглядати планування наступництва керівництва як постійний, проактивний процес, а не як епізодичне завдання. Такий підхід вимагає чітких протоколів, проактивного розвитку кадрового резерву та регулярного планування сценаріїв для досягнення більшої гнучкості.
Водночас повсякденна практика роботи рад директорів еволюціонує, щоб відповідати сучасним вимогам. Інтеграція технологій — від безпечних порталів для проведення навчання та розміщення матеріалів для рад директорів до використання цифрових двійників для планування сценаріїв — стала оперативною необхідністю. Багато рад директорів переосмислюють структуру порядку денного, щоб сприяти більш глибоким і цілеспрямованим дискусіям, наголошуючи на управлінні часом та визначенні пріоритетності питань. Цільові матеріали для попереднього ознайомлення та оптимізована комунікація між зацікавленими сторонами часто розглядаються як необхідні умови для прийняття обґрунтованих рішень та ефективного нагляду.
Оскільки сфера відповідальності ради директорів продовжує розширюватися, постійне навчання директорів може мати значну цінність для організації. Деякі ради директорів використовують структуровані навчальні портали, цільові зовнішні брифінги та можливості для постійного навчання як у технічній, так і в лідерській сферах. Таке зобов’язання може допомогти директорам зберегти гнучкість, необхідну для керівництва організаціями в умовах постійно мінливого середовища.
Інші підходи, які можуть допомогти радам директорів долати нові та традиційні виклики, включають:
Практики корпоративного управління
Адаптивність стає дедалі важливішою дисципліною ради, незалежно від того, чи йдеться про кризи або зміни в регулюванні. Вправи зі сценарного планування та плани дій у кризових ситуаціях є важливими для підготовки до передбачуваних загроз і забезпечення швидкої, скоординованої реакції, коли виникають несподівані події. Ради повинні регулярно здійснювати нагляд за тестуванням планів безперервності діяльності, щоб зміцнювати гнучкість і підтримувати стабільність у періоди невизначеності. Активний моніторинг змін, сприяння прозорості та очікування ретельного нагляду за постачальниками й партнерами як частина підходу до управління ризиками третіх сторін також можуть входити до цього розширеного інструментарію корпоративного управління.
Визначення апетиту до ризику
Директори можуть посилити свою увагу до апетиту до ризику та узгодження з менеджментом щодо прийнятних ризиків і організаційних меж. Встановлення керівних принципів може прискорити ефективне прийняття рішень і допомогти радам та управлінським командам орієнтуватися в нових викликах і можливостях. Для спрямування та інформування наглядової діяльності ради дедалі частіше використовують аналітику в режимі реального часу та інформаційні панелі, забезпечуючи директорам своєчасний доступ до релевантної інформації. Відстеження та узгодження апетиту до ризику з пріоритетами компанії та сприяння ефективній комунікації між радою і менеджментом є центральними елементами стійкості.
Склад ради
Багато рад вживають цілеспрямованих заходів для узгодження свого складу та навичок із швидко змінюваним ландшафтом ризиків і можливостей. Для деяких рад це може означати залучення директорів із досвідом, релевантним для мінливого середовища конкретної компанії та сектору. Постійне оновлення складу ради, виважені обговорення щодо строків повноважень і зосередженість на залученні необхідних навичок і поглядів можуть допомогти радам відповідати змінюваним очікуванням стейкхолдерів та організаційним потребам.
Просування лідерства ради в динамічну епоху
Дивлячись у 2026 рік і далі, ефективними, ймовірно, будуть ті ради, які не лише адаптуються до змін, а й активно допомагають їх формувати. Ефективними директорами, ймовірно, будуть ті, хто підходить до своїх еволюціонуючих обов’язків з відкритістю мислення, чіткістю мети та відданістю безперервному навчанню й удосконаленню. Посилюючи основи корпоративного управління та водночас впроваджуючи інноваційні практики, ради можуть допомогти своїм організаціям досягати успіху в умовах волатильності та складності, які продовжують розгортатися.
Завдяки пильності, гнучкості та співпраці ради мають можливість надихати довіру, вести організації через невизначеність і здійснювати нагляд за стійким створенням цінності для стейкхолдерів. У такий спосіб вони можуть стати якорями стабільності та рушіями зростання й інновацій, яких потребують багато організацій для навігації в складному та невизначеному середовищі.
Питання для започаткування діалогу щодо лідерства ради у 2026 році
Ці запитання можуть започаткувати обговорення в раді щодо того, наскільки ефективно вона виконує свої обов’язки та які заходи може вжити для посилення організаційної стійкості.
- Чи ми проактивно управляємо плануванням наступності як для ради, так і для СЕО?
- Чи наш апетит до ризику чітко визначений, узгоджений між радою та менеджментом і збалансований між ризиками та можливостями?
- Наскільки ми готові реагувати на нові ризики та збурення?
- Чи відповідає склад нашої ради поточним і майбутнім потребам?
- Чи забезпечують наші засідання та матеріали можливість своєчасного й сфокусованого прийняття рішень з критично важливих питань?