Сергій Булавін, член наглядових та дорадчих рад українських компаній.
В нашій поточній реальності, на швидкість змін та невизначеність, які зараз притаманні глобальному світу, додатково накладаються фактори, пов’язані з війною. Це піднімає планку вимог до ідеального CEO з одночасним зростанням складності знайти достойних кандидатів на цю позицію. Стаття «Ідеальний CEO очима члена ради» («A Director’s Outlook on the Ideal CEO»), яка була опублікована Directors & Boards https://www.directorsandboards.com/board-duties/board-ceo-relationship/a-directors-outlook-on-the-ideal-ceo/ 03.06.2025, дає корисні інсайти по змінам вимог до ідеального CEO на глобальному ринку.
«Цифрова обізнаність. CEO повинні глибше розуміти як Штучний Інтелект, так і цифрову трансформацію. Вони зобов’язані добре орієнтуватися в тому, як ці технології впливають на всі аспекти стратегії компанії, а не перекладати цю відповідальність на інших. Наприклад, CEO мають розуміти, як ШІ докорінно змінює бізнес-моделі та конкурентне середовище їхньої галузі. Їм потрібно орієнтуватися у всьому – від критичних аспектів до стратегічних наслідків (і вміти відрізняти справжні стратегічні можливості від хайпу), а також враховувати вимоги до трансформації організації, етичні міркування, оцінку ризиків, регуляторні фактори, пріоритети в інвестуванні, а також вплив на таланти та корпоративну культуру.»
«Гнучкість, адаптивність та управління кризами. За останні п’ять років темпи змін і рівень невизначеності значно зросли – пандемія, геополітична напруженість, перебої в ланцюгах постачання, економічна нестабільність, і це лише деякі приклади. Це вимагає від CEO здатності швидко змінювати курс, експериментувати з новими бізнес-моделями та водночас забезпечувати стабільність організації. І ця тенденція лише посилюватиметься, тому зазначені якості стануть ще більш критичними для успішного керівництва в умовах зростаючих ризиків.»
«Емоційний інтелект і комунікація. В умовах гібридного робочого середовища та змін у очікуваннях працівників CEO повинні вміти адаптуватися, демонструвати емпатію та створювати таку культуру, яка приваблює й утримує таланти. Також надзвичайно важливо комунікувати щиро, прозоро та ефективно. З урахуванням трьох вищезгаданих якостей, ключовими залишаються поміркованість і баланс. В сучасному середовищі дії CEO щодо суспільних або культурних питань можуть створювати ризики для бізнесу. З іншого боку, CEO, які зосереджуються виключно на прибутку та фінансовій інженерії, ризикують наразитися на спротив з боку працівників, клієнтів та інвесторів. Це пояснюється тим, що сталий успіх потребує балансу між фінансовими результатами та соціальними й екологічними аспектами.»
«Кризові повороти вимагають негайної реакції – як-от пандемії, скандали, фінансові кризи та інші подібні події. Швидкі зміни, спричинені галузевими трансформаціями, новими регуляторними вимогами чи посиленням конкуренції, важко передбачити та заздалегідь підготуватись до них, але принаймні є час на обдумування варіантів. Що може зробити рада, аби відповісти на ці виклики? Рада має бути сформована з директорів, які мають актуальну та релевантну експертизу в нових сферах і здатні належним чином оцінити спроможності CEO. Ради можуть проводити бенчмаркінг із конкурентами, а також планування наступництва, як для зниження ризиків, так і для реалізації стратегічних можливостей, щоб виявити, які саме компетенції будуть потрібні в наступного лідера. Оновлюйте та переоцінюйте критерії успішності CEO – переконайтесь, що вони вимірюють саме ті спроможності, які створюють майбутню цінність, а не лише орієнтовані на показники минулої ефективності.»
«Нові CEO мають дедалі менше часу на адаптацію та демонстрацію ефективності в умовах змін. Але в бізнес-середовищі, де невизначеність і підвищені ризики стали нормою, Ради повинні розглядати відбір CEO як одну з найважливіших відповідальностей. Конкуренція за досвідчених CEO зростає, і Ради мають діяти рішуче, щоб ідентифікувати потрібного кандидата. До того ж фінансова, операційна та культурна вартість невдалого CEO є дуже високою… Теперішнє середовище вимагає від рад більшої суворості в процесі відбору CEO – слід виходити за межі традиційних критеріїв і оцінювати адаптивність, гнучкість та здатність до лідерства в умовах невизначеності, одночасно забезпечуючи стабільні операційні результати.»
«Ради обговорюють питання наступництва CEO рідше, ніж варто було б… У будь-якому випадку рада повинна впевнитися, що компанія має дієвий план наступництва для всіх ключових керівних позицій, навіть якщо довгострокові наступники на ці ролі мають бути знайдені зовнішньо. Має існувати оновлений план екстреного наступництва, який можна активувати негайно. І те, що він «екстрений», не означає, що він має бути радикальним чи негайним, заплановані процеси наступництва можуть виглядати як чітка дорожня карта на 3–5 років. Рада має обговорювати планування наступництва CEO як разом із CEO, так і без нього. CEO не має контролювати процес, але має бути залученим для участі у розвитку внутрішніх кандидатів.»
«Сильні CEO – це ті, хто діє послідовно, має стратегічне бачення й здатні забезпечувати прибутковість для акціонерів як у сприятливі, так і в кризові періоди. Вони демонструють фінансову обізнаність через створення цінності та ефективний розподіл капіталу, а не просто через вміння читати цифри.»