Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Overseeing technology: nine questions the board should ask the CIO or CTO https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/board-technology-oversight-questions.html
Інновації та дані сьогодні є невід’ємною частиною більшості бізнес-стратегій та операційних процесів, що робить технологічні можливості компанії вирішальними для отримання конкурентних переваг. Тому ради директорів повинні активно співпрацювати з ІТ-директорами, технічними директорами та іншими технологічними лідерами, щоб зрозуміти можливості компанії та цінність, яку створюють технології. Директори повинні переконатися, що плани інвестицій в технології бездоганно узгоджуються як з короткостроковими, так і з довгостроковими бізнес-стратегіями. Це передбачає розуміння поточного стану критично важливих технологічних систем, їх надійності та ефективності, а також забезпечення ефективної політики управління технологіями та даними. Створення такого фундаменту дозволяє краще контролювати прогрес компанії на шляху до її стратегічних цілей.
Питання 1. Як технології та дані фундаментально змінюють галузь?
Для багатьох компаній нові технології швидко трансформували очікування стейкхолдерів. Технології створюють нових підривних конкурентів, переформатовують основні бізнес-моделі, трансформують фронт- і бек-офісні операції та змінюють загальну ціннісну пропозицію для клієнтів. Наприклад, технології створюють можливості програмного забезпечення як послуги, змінюють залучення клієнтів через цифрові канали, а також використовують штучний інтелект і робототехніку для підвищення ефективності ланцюгів поставок і скорочення оборотного капіталу.
Оскільки технології продовжують розвиватися і переосмислювати компанії, успіх вимагає постійної уваги з боку рад директорів і менеджменту до можливостей, ризиків і конкурентного середовища. Директори повинні розуміти, як менеджмент відстежує та оцінює конкурентне середовище, аналізує власну еволюцію та планує залишатися на крок попереду.
Питання 2. Як ми використовуємо технології для реалізації бізнес-стратегії компанії?
У міру того, як стратегія компанії розвивається в напрямку зростання, а попит на персоналізований клієнтський досвід і підвищену залученість зростає, провідні компанії оцінюють і модернізують свої технології, щоб відповідати очікуванням і перевершувати їх. Компанії використовують передову аналітику даних, а також застосовують ШІ та генеративний ШІ (GenAI), щоб отримати глибше розуміння і передбачити поведінку та потреби клієнтів. Вони використовують технології для персоналізованого обслуговування в режимі реального часу та розробляють багатоканальні стратегії з метою безперебійної, послідовної взаємодії між цифровими та фізичними точками контакту.
Рада директорів повинна розуміти технології, необхідні для досягнення стратегічних бізнес-цілей, задоволення зростаючих очікувань клієнтів і формування лояльності до бренду. Обговорення з керівництвом повинно включати дорожню карту впровадження технологій, які сприятимуть реалізації бізнес-стратегії. Рада повинна зосередитися на тих технологіях, які вимагають значних інвестицій і ресурсів, а також на відповідних етапах і показниках для вимірювання рентабельності інвестицій. План менеджменту повинен також інформувати раду про очікувані організаційні зміни, розвиток талантів і потенціалу, необхідні для ефективної інтеграції та використання технологій.
Питання 3. Як ШІ впливає на нашу бізнес-стратегію та операційну діяльність?
На сьогоднішній день майже в кожній галузі спостерігається трансформація продуктів, послуг та операцій за допомогою ШІ або додатків на основі GenAI, і це ще не кінець. Більшість рад директорів та управлінських команд цікавляться стратегічними можливостями та трансформаційною силою впровадження ШІ. Як і з будь-якою можливістю, ШІ пов’язаний з ризиками, включаючи відповідальне використання, точність результатів, а також безпеку та конфіденційність даних. Усіма цими ризиками штучного інтелекту потрібно керувати. Але один з найбільших ризиків сьогодні – це взагалі нічого не робити з цією трансформаційною технологією.
Для початку ради директорів повинні зрозуміти стратегію компанії у сфері ШІ і те, як вона узгоджується із загальними планами цифрової трансформації компанії. Звідси ради повинні розуміти, як менеджмент оцінює і визначає пріоритети стратегічних можливостей. Крім того, ради повинні знати, чи планує менеджмент широкомасштабне впровадження штучного інтелекту і як він оцінює загальну готовність компанії до його впровадження. Для відповідального впровадження штучного інтелекту вкрай важливими є запобіжники та управління ризиками, що передбачає наявність відповідних політик, процесів і засобів контролю.
Питання 4. Як ми трансформуємо наші бек-офісні функції для оптимізації?
Багато компаній інвестують в автоматизацію та інтеграцію процесів за допомогою штучного інтелекту або інших технологій, щоб впорядкувати та прискорити операції, одночасно покращуючи досвід як співробітників, так і третіх сторін. Завдяки цим змінам працівники можуть зосередитися на виконанні важливих завдань замість малоцінної адміністративної роботи. Оптимізований бек-офіс також відіграє важливу роль у підтримці функцій фронт-офісу, надаючи швидші та точніші послуги, що, в свою чергу, підвищує задоволеність клієнтів та ефективність бізнесу.
Керівництво повинно мати чітко визначену стратегію використання технологій для розширення можливостей співробітників і трансформації їхніх способів роботи. Рада директорів повинна розуміти цю стратегію, процес управління ризиками і те, як буде вимірюватися успіх впровадження.
Питання 5. Як ми використовуємо дані для отримання конкурентної інформації?
Компанії збирають більше даних, ніж будь-коли раніше, але постійний виклик полягає в тому, як ефективно використовувати ці дані для прийняття рішень, що сприяють зростанню, покращують клієнтський досвід і вдосконалюють операції. Технології можуть допомогти, і штучний інтелект, і машинне навчання допомагають розвивати цілісні уявлення.
Ради повинні взаємодіяти з керівниками бізнес-підрозділів і функціональними лідерами, ставлячи їм запитання: Які операційні сфери виграють від нових або більш надійних даних і аналітики, і як менеджмент може інтегрувати дані в режимі реального часу в процеси прийняття рішень для досягнення кращих результатів? Менеджмент повинен мати чітке уявлення про активи даних і можливості бізнес-аналітики, які дадуть компанії конкурентну перевагу як у клієнтському досвіді, так і в операційній ефективності.
Питання 6. Як ми проактивно управляємо ключовими технологічними ризиками та інтегруємо їх у програми ERM?
Менеджменту потрібна надійна, проактивна програма управління ризиками для вирішення новітніх технологічних ризиків, включаючи безпеку даних, конфіденційність, комплаєнс та ризики постачальників. Ці ризики продовжують зростати, оскільки компанії розширюють використання технологій, збільшують свій цифровий слід і враховують нові правила, що з’являються. Крім того, компанії все більше покладаються на стороннє програмне забезпечення для забезпечення критично важливих технологій, що ще більше ускладнює ризики. Компанії повинні впровадити процеси належної обачності для перевірки нових постачальників і партнерів та переконатися, що ключові ризики інтегровані в загальну програму ERM.
Ради директорів повинні контролювати ключові ризики, пов’язані з технологіями, в рамках своїх наглядових функцій. Вони часто покладаються на запевнення CIO та CISO. Але щорічне тестування і перевірка третьою стороною ефективності засобів контролю та відповідності галузевим і регуляторним стандартам є критично важливими.
Якщо щось піде не так – серйозний злам або тривала зупинка роботи критично важливої системи – це може завдати значної шкоди репутації, а також мати фінансові та юридичні наслідки. Ради повинні розуміти, як менеджмент готується до таких подій, і, звичайно, працювати над зменшенням ризиків. Необхідно розробити і протестувати плани антикризового управління, включаючи плани забезпечення безперервності бізнесу, аварійного відновлення та реагування на інциденти.
Питання 7. Чи відповідають наші витрати на технології нашим стратегічним пріоритетам?
Інвестиції в технології часто є основною статтею бюджету, тому для ради директорів важливо розуміти, яку користь менеджмент очікує від цих витрат для компанії. Важливо розуміти баланс між витратами на ІТ, спрямованими на підтримку критично важливих бізнес-операцій, та інвестиціями в розширення можливостей і усунення технічної заборгованості. У компаніях також може існувати значний «тіньовий ІТ», коли витрати на технології здійснюються на рівні бізнес-підрозділів або функціональних підрозділів, а не через центральну ІТ-функцію. Директорам варто запитати про ці витрати, щоб зрозуміти загальні витрати на технології та переконатися, що інвестиції відповідають бізнес-стратегії.
Питання 8. Як ми створюємо культуру інновацій та підвищення кваліфікації, щоб скористатися перевагами сучасних технологій, таких як GenAI?
Сучасні технології, такі як GenAI, трансформують робоче місце, надаючи працівникам можливість досягати більшого і швидше. Щоб скористатися цими та іншими можливостями, компанії повинні розвивати культуру інновацій та відповідальності. Компанія повинна визначити пріоритетом підвищення кваліфікації на всіх рівнях організації, щоб розвивати таланти і нові необхідні навички. Стратегія управління талантами повинна бути оцінена на предмет наявності нових або інших наборів навичок, а також того, як ці таланти будуть отримані, якщо це буде необхідно.
Рада повинна розуміти філософію керівництва щодо безперервного навчання та інновацій. Чи інвестує керівництво в індивідуальні програми навчання та підвищення кваліфікації? Заохочення мислення, яке охоплює нові технології та заохочує швидкість і творчість, має вирішальне значення. Розвиток правильної культури та талантів є важливим для того, щоб компанії залишалися конкурентоспроможними та гнучкими на ринку, що швидко розвивається.
Питання 9. Чи є у нас цифрові лідери, які відповідають нашим прагненням, і сильна система управління, яка стимулює нашу технологічну трансформацію?
Епоха діджиталізації та штучного інтелекту, в якій мобільність і швидкість мають вирішальне значення, вимагає іншого типу технологічних лідерів і гнучкої моделі управління. Для більшості компаній використання технологій і даних для отримання інсайтів буде продовжувати розширюватися, стаючи все більш складним і впливовим. Наявність правильної моделі лідерства та управління стане ще більш важливою для того, щоб переконатися, що ці інвестиції будуть належним чином розглянуті та ефективно реалізовані в масштабах підприємства.
Сучасний CIO повинен керувати проактивно, з глибоким розумінням бізнесу, галузі та майбутнього напрямку розвитку компанії. Для досягнення успіху необхідна сильна модель управління для прийняття рішень та моніторингу інвестицій. Ради директорів повинні оцінити, чи є в компанії відповідне керівництво, здатне очолити технологічну стратегію і провести організацію через трансформацію.
Повний звіт «PWC Overseeing technology: nine questions the board should ask the CIO or CTO» в оригіналі можна переглянути за посиланням https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/assets/pwc-overseeing-technology-nine-questions-board-should-ask-cio-cto.pdf