Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Better together: Three ways to boost board–CEO collaboration. September 25, 2024 | Survey https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/better-together-three-ways-to-boost-board-ceo-collaboration
Оскільки роль ради стає дедалі складнішою, тісніше партнерство з менеджментом, особливо з CEO, може допомогти директорам забезпечити максимальну цінність для своїх організацій.
Бути членом ради директорів ніколи не було легко. Але поєднання потрясінь і невизначеності в сучасному бізнес-середовищі робить цю роботу все більш вимогливою в останні роки. З нашого досвіду, ця роль також стає все більш відповідальною. У міру того, як розширюється порядок денний і коло обов’язків директорів, їхні погляди та рішення мають все більший вплив на їхні організації. Результати нашого останнього глобального опитування рад директорів McKinsey підтверджують, що ролі та обов’язки директорів стають дедалі складнішими.[1]
Більшість опитаних членів рад директорів стверджують, що вони справляються з цим тиском, посилюючи співпрацю зі своїми управлінськими командами. Це може допомогти директорам краще узгодити пріоритети своїх організацій, краще зрозуміти власні ролі та зосередити свій час на діяльності, що приносить найбільшу користь. Хоча ми знаємо, що відносини між радою та CEO є особливо важливими, лише третина респондентів стверджують, що їхні ради та CEO співпрацюють дуже ефективно. Результати опитування директорів, чиї ради найкраще співпрацюють з керівниками компаній, вказують на три шляхи покращення співпраці: запровадження ефективних та дієвих процесів роботи ради, частіша та відкритіша комунікація з СЕО, а також формування сильної культури ради.
Складний виклик для директорів
Результати опитування перегукуються з нашим досвідом: робота членів рад директорів стає дедалі складнішою, а їхній час та експертиза – все більш затребуваними. Мало того, що бізнес-середовище є більш непередбачуваним, ніж раніше, так ще й розширюється коло питань, які директорам доводиться вирішувати першочергово. Дві третини опитаних директорів стверджують, що за останні два роки складність ролі та обов’язків їхніх рад зросла. Більше того, багато тем, що стоять на порядку денному сьогоднішніх рад директорів – від генеративного штучного інтелекту (gen AI) та кібербезпеки до переходу до «чистого нуля» – рідко обговорювалися ще десять років тому.[2] Тим часом директори все ще відповідають за загальний нагляд та визначення стратегічних напрямків своєї діяльності.
Як директори справляються з цією зростаючою складністю? Відповідаючи на запитання про конкретні тактики, які вони використовують, найбільша частка директорів (59%) зазначили, що вони посилюють співпрацю між радою та управлінською командою (Рис. 1). За ними йдуть 52%, які стверджують, що витрачають більше часу, ніж раніше, на роботу в раді директорів. Дійсно, середня кількість днів на рік, яку директори присвячують діяльності, пов’язаній з радою, зросла з 25 у 2019 році до 30 у 2023 році.
Цінність тісної співпраці
Хоча більшість опитаних членів рад директорів погоджуються, що співпраця є важливою для їхнього успіху, лише третина респондентів (включаючи директорів та CEO) стверджують, що їхні ради директорів та CEO співпрацюють дуже ефективно. Отже, більшість директорів та керівників компаній виграють від посилення загальної співпраці. З нашого досвіду, ефективна співпраця між директорами та CEO може вивільнити потенціал рад, щоб зосередитися на найбільш нагальних питаннях компаній. Ефективна співпраця також дозволяє радам краще інформувати про середовище, в якому працюють їхні організації, в тому числі про конкурентне середовище та середовище стейкхолдерів.
СЕО також отримують вигоду від кращої співпраці в різний спосіб. Згідно з дослідженням McKinsey, присвяченим удосконаленню СЕО, успішні СЕО отримують найбільш корисну інформацію від своїх рад, розбудовують довіру та розмежовують обов’язки менеджменту та ради.[3] Вони зосереджуються на розвитку міцних, прозорих стосунків зі своїми головами рад або провідними незалежними директорами, а також на взаємодії з окремими членами ради.
Щоб краще зрозуміти, як співпраця приносить користь радам у час зростаючих вимог, ми уважно проаналізували відповіді групи директорів, які повідомляють про зростаючу складність та ефективність співпраці з СЕО.[4] Порівняно з директорами, які повідомляють про більш складну та неефективну співпрацю,[5]5 ті, хто ефективно співпрацює, вдвічі частіше стверджують, що їхні ради мають дуже високий вплив на створення довгострокової вартості, і набагато частіше (85% проти 47%, відповідно) говорять, що їхні ради є ефективними в цілому. Більше того, ефективні учасники оцінюють себе як більш ефективних у низці критично важливих напрямків діяльності ради: від стратегії до управління талантами та ризиками (Рис. 2).
Порівняно з колегами, члени рад директорів, які добре співпрацюють з СЕО, повідомляють про більш ефективну практичну діяльність в низці сфер
Три способи краще працювати разом
Коли ми запитали учасників опитування про конкретні практики та діяльність рад, результати показали, що ефективні ради відрізняються від інших рад кількома способами співпраці. Вони можуть слугувати уроками для інших. По-перше, це налагодження ефективних та результативних процесів роботи ради. Коли рада добре організована, з чіткими процесами та контактними точками, директори можуть уникнути часових пасток, таких як обговорення однієї і тієї ж теми кілька разів на різних форумах, непродуктивні зустрічі та відсутність доступу до інформації про компанію. Це може вивільнити їхній потенціал для діяльності, що додає цінності.
Згідно з результатами опитування, ефективні співпрацівники значно частіше, ніж інші, мають більш безперебійну роботу в цілому (Рис. 3). Наприклад, вони в 2,4 рази частіше, ніж інші респонденти, стверджують, що їхні голови проводять засідання ефективно та результативно, і в 1,8 рази частіше надають новим членам ради достатній вступний або орієнтаційний тренінг для ефективної роботи. Інші способи забезпечення ефективної та результативної роботи включають встановлення щорічної каденції для перерозподілу обов’язків, створення формального процесу прийняття рішень (що допомагає головам рад ефективніше проводити засідання) та забезпечення узгодженості пунктів порядку денного, щоб і рада, і менеджмент зосереджувалися на одних і тих самих пріоритетах.
Одним із способів покращити співпрацю між радою директорів та СЕО є впровадження більш економної та ефективної операційної моделі.
Другий спосіб покращити співпрацю – визначити пріоритетність комунікації між радою директорів та СЕО. Згідно з результатами опитування, головними причинами неефективної співпраці є відсутність чіткого порядку денного, нечіткий розподіл ролей та обов’язків, а також недостатній обмін інформацією (Рис. 4). Все це може підірвати стосунки між генеральними директорами та їхніми радами.
Неузгодженість порядку денного, поганий обмін інформацією та нечіткість ролей, найімовірніше, підривають співпрацю між радою директорів та СЕО.
Найважливіші причини неефективної співпраці між радою директорів та СЕО, % респондентів
У попередньому дослідженні McKinsey ми побачили, що ради, які краще комунікують з СЕО, з більшою ймовірністю надають більш ефективну підтримку.[6]6 Такі ради краще поінформовані про свої організації, тому вони можуть узгоджувати свої дії як група і реагувати на зміни та кризи швидше, ніж інші. Коли ради та CEO добре комунікують, директори також частіше погоджуються з менеджментом щодо порядку денного ради, а також щодо ролей та обов’язків, тому час та зусилля директорів використовуються більш ефективно.
Щоб підтримувати діалог, CEO повинні залишатися на зв’язку зі своїми радами в перервах між засіданнями, що не обов’язково має займати багато часу. Результати опитування свідчать про те, що ефективні співробітники витрачають таку ж частку свого часу, як і інші респонденти, на комунікації з управлінською командою, що свідчить про те, що те, як витрачається час, має більше значення, ніж те, скільки часу вони витрачають на комунікацію. Як для рад директорів, так і для CEO важливо зосередитися на частому та стислому спілкуванні, особливо через кілька каналів (наприклад, додатки для обміну повідомленнями в режимі реального часу та щомісячні звіти CEO), а також через прозорість з боку CEO. Коли у CEO виникають сумніви, завжди краще поділитися інформацією.
Нарешті, директори повинні розвивати культуру довіри та поваги в залі засідань ради директорів. Результати опитування показують, що ефективні співробітники частіше, ніж інші, застосовують це на практиці, створюючи сильну культуру (87% проти 44%, відповідно) і приділяючи достатньо часу побудові команди. З нашого досвіду, управлінські команди та ради найчастіше потребують порад щодо того, як створити хорошу командну динаміку в залі засідань, іноді за підтримки коуча, і багато CEO недостатньо чітко розуміють, які саме знання та досвід їм потрібні від своїх рад.
Сильна командна культура, а також позитивна динаміка у відносинах між радою та СЕО допомагають подолати ці виклики, дозволяючи радам своєчасно вживати заходів для вирішення нагальних питань своїх організацій та заохочуючи більш відкриті, конструктивні дискусії між директорами та СЕО. Проведення більш неформального часу разом – наприклад, спільні обіди, періодичне поєднання засідань з відвідуванням виробничих потужностей чи сервісних центрів, а також регулярні особисті зустрічі голів рад директорів та CEO – може допомогти закріпити ці культурні звички. Такі заходи можуть покращити міжособистісну динаміку між головою ради та CEO і, як наслідок, покращити стосунки між усіма членами ради та управлінською командою.
Оскільки ролі членів ради директорів стають дедалі складнішими та вимогливішими, а їхні обов’язки постійно розширюються, ефективна співпраця між радою та СЕО і управлінською командою набуває все більшого значення. Зміцнення цих партнерських відносин слід розглядати не як ще одне завдання в переліку обов’язків директорів, що постійно розширюється, а як природний і фундаментальний спосіб підвищення ефективності роботи рад, особливо в тих сферах діяльності, які створюють найбільшу цінність для організацій.
[1] Онлайн-опитування проводилося з 2 по 19 квітня 2024 року, і в ньому взяли участь 913 респондентів, які представляли повний спектр регіонів, галузей, розмірів компаній та ролей у радах директорів. З них 826 були членами рад директорів, які розповіли про власний досвід роботи на посаді директора, а 87 – виконавчими директорами, які розповіли про раду директорів в організаціях, де вони працюють. Щоб скоригувати різницю у кількості відповідей, дані були зважені на внесок країни кожного респондента у світовий ВВП.
[2] Наприклад, 54% порядку денного рад директорів зараз охоплюють технологічні тенденції, 40% – кібербезпеку та конфіденційність даних, а 22% – перехід до нульового балансу. Респонденти очікують, що ці показники ще більше зростуть протягом наступних двох років.
[3] The CEO’s secret to successful leadership: CEO Excellence revisited,” McKinsey, March 15, 2024.
[4] Респонденти, які зазначили, що складність функцій та обов’язків їхніх рад «зросла» або «значно зросла» за останні два роки, і що співпраця між їхніми радами та СЕО або «ефективна», або «дуже ефективна».
[5] Респонденти, які зазначили, що складність функцій та обов’язків їхніх рад за останні два роки «зросла» або «значно зросла», і сказали, що співпраця між їхніми радами та СЕО є «низькою» або «дуже низькою», або дали нейтральну відповідь.
[6] The Communications Exchange, “Ready to board: Communicating for long-term impact,” blog entry by Celia Huber, David Honigmann, Eric Sherman, and Nina Spielmann, McKinsey, July 17, 2024.