In Britain, almost three quarters of CEOs and their directors say board members are getting more involved in the day-to-day running of companies.
This is reflected globally as well, with board members worldwide becoming more operationally involved, leading to increased tensions, according to headhunter Heidrick & Struggles.
And over a fifth of British company directors say that boards do not fully trust their executive teams to get things done.
Heidrick & Struggles’ 2024 Board Monitor Report analysed responses from more than 3,000 CEOs and company executives in the UK and around the world, to examine whether board members might be “crossing the traditional line between oversight and management”.
Crossing the “traditional line” between non-executive directors and the executive team comes amid rising pressure on boards from investors, regulators, government, media and campaigners, as well as the spread of issues such as artificial intelligence and cybersecurity, global politics and environmental, social and governance responsibilities.
As to why boards are becoming more hands-on, reasons stated by respondents in Britain varied from a desire to know more about operations (43%) to the chief executive requiring assistance owing to demands on their “bandwidth” (21%).
The wide-ranging nature of the issues drawing boards’ attention combined with the pressure they are under from multiple stakeholders, means that “the challenges and expectations on boards are ultimately greater than ever”, according to Kit Bingham, partner and head of UK board practice at Heidrick & Struggles.
“Board directors now need breadth of experience, as well as a depth of expertise in particular topics, combined with agility and a willingness to learn.”
Naturally, almost half of the board’s time (44%) is spent on traditional board oversight and strategic responsibilities, followed by portions of time examining global risks (10%), shareholder and employee-driven topics (10%), the opportunities and risks of new technology (9%) and crisis management (6%).
Constant balancing act
Alice Breeden, Heidrick & Struggles regional practice managing partner, CEO & board of directors practice, Europe and Africa, said: “The relationship between the board and management, and particularly the chair and the CEO, is critical to driving a high performing organisation.
“As the pressures, expectations and responsibilities of board members continue to expand, it is easy to see how this pressure is then put back on executives to provide as much detail and access as the board feels is necessary to govern the business.
“With this constant balancing act adding stress to both sides, the need for stronger pulse on the business without overreaching will continue to be a challenge.”
Mark Cutifani, the former chief executive of Anglo American and the present chairman of Vale Base Metals, who contributed to the report, said the board’s role was “changing quite significantly, far more significantly than we probably appreciate. I think the board needs to play a more active role in a whole range of things, because you won’t have the experience and capacity in the chief executive to deal with these complexities. You’ll need some of it from the board”.
Deeper engagement
In addition, an overwhelming majority of UK board members (96%) believe they should engage with employees from “deeper within their company”.
More often than not, UK respondents believe the board should engage with groups of employees (61%) – however, only 6% think a direct employee representative on the board is a “promising idea”.
The survey also asked respondents to specify which stakeholders have grown their influence in the post-Covid environment. Forty-nine per cent say influence has grown among the broader workforce and regulators, while 47% cite the CEO and leadership team and 43% consumers.
Just 22% of board members, on the other hand, report that the influence of mainstream investors has increased, dropping to 13% for “activist investors”.
This shows, Heidrick & Struggles says, that changes in the way boards approach their work “do not come first from the shareholders they serve”, but instead from the “operational, commercial, and regulatory contributors to the business”.
But this lack of growth in stockholder influence is “no cause for concern” among respondents – 76% of UK board members report a high level of satisfaction with the way things are.
Джерело: https://businesschief.com/articles/why-boards-getting-more-involved-in-the-running-of-companies?
Коментарі українських експертів
Сергій Булавін, член Наглядової Ради «Українська продовольча торгова-дистриб’юторська Компанія», голова Дорадчої Ради компанії «Агропартнер», член Дорадчої Ради компанії «Террамет», СЕО компанії «AgroGeneration»
Повертаючись до залученості Бордів у роботу компаній. Згідно з свіжим дослідженням Heidrick & Struggles’ 2024 Board Monitor Report, більша, ніж традиційна, залученість Бордів у роботу компаній спостерігається і в UK і по всьому світу.
“In Britain, almost three quarters of CEOs and their directors say board members are getting more involved in the day-to-day running of companies.
This is reflected globally as well, with board members worldwide becoming more operationally involved, leading to increased tensions, according to headhunter Heidrick & Struggles.”
Тобто, схоже, що це глобальна тенденція. І ця тенденція поступово змінює традиційну роль та, взагалі, саму ідею Корпоративного Управління.
Дуже цікаво дізнатися Ваші думки про причини таких змін, та до чого ця тенденція призведе.
Надія Васильєва, членкиня Наглядової ради АТ «КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК», незалежна директорка, членкиня Наглядової ради ДП «Прозорро.Продажі», незалежна директорка, голова Комітету зі стратегії
Якщо я правильно розумію, Ви запитуєте точку зору про статтю. З мого досвіду локальних і міжнародних бордів, ця тенденція почалась з Covid (у деяких компаній з появи публічної дискусії після анонсування в Давосі Швабом четвертої індустріальної революції) і продовжується до сих пір. На мою думку як досвідченого СЕО – це позитивна тенденція, бо рівень викликів, і ризиків, повʼязаних з цим дуже високий і у СЕО часто не вистачає досвіду і потрібна в першу чергу дорадча рада щодо практичних речей. Нові нетрадиційні кризи: пандемії, війни, кліматичні кризи, глобальна конкуренція, четверта індустріальна революція і пʼятий технологічний уклад – не мали досвіду управління раніше. Що стосується рівня невизначеності, якій постійно зростає у світі, він напружує інвесторів, які в свою чергу збільшують вимоги до Наглядових рад, які гарно компенсуються за відпрацювання коштів не майбутньою відповідальністю у разі настання ризиків, а поточними ініціативами по вирівнюванню стабільності та недоведення до банкрутства. Тобто попередня впевненість власників та інвесторів, що наявність борду забезпечує захист від банкрутства з кількістю зростаючих невизначеностей змінилась на прояснення дій бордів (саме дій, а не спостережень). Крім того, зміни настільки динамічні, що відсутність розуміння оперативного стану речей у членів Наглядової ради і кожного окремого корпоративного директора призводить до відсутності дискусії на нарадах та побудови конструктивних корекцій та зворотнього звʼязку менеджменту. Якщо говорити про Україну, тут взагалі у більшості компаній відсутні професійні корпоративні якісні конструкції, міжнародні звʼязки, які дуже часто добудовує борд, бо менеджменту не вистачає ні знань, ні досвіду, ні широти погляду. Щодо ризиків «атрофії менеджменту» – я з цим не погоджуюсь. Бо такі борди навпаки змушують менеджмент інтенсивніше розвиватись, брати більшу відповідальність за інновації, трансформації та зміни при серйозній підтримці згори, що дає менеджменту можливість безпечно зростати, розвиватись та долати труднощі.
Олександр Окунєв, голова Ради директорів Професійної асоціації корпоративного управління
Що ж безпосередньо до теми дискусії, зауважу лише таке: однією з функцій Рад на Заході є збереження традицій ведення бізнесу, напрацювань попередніх поколінь. Цим багато в чому пояснюється певна “олдскульність” австрійських, німецьких, швейцарських та ін. Рад. Треба визнати, що їм є що зберігати! Успішний досвід попередніх поколінь заслуговує на відповідне відношення. Тому, до речі, і члени їх Рад – люди більш дорослі, ніж у нас.
Якщо ж говорити про “багаторічні бізнесові традиції” у таких країнах, як наша, то ми розуміємо, що йдеться про совок, на який у всіх зрозуміла алергія. Тому завдання Раді підтримувати напрацювання (навіть цінні) Совієт Юніона – звучить не дуже. Виходить, що нашим Радам треба шукати якийсь свій, дещо відмінний від традиційного, шлях до успіху.
Чи може таким шляхом стати більша залученість до поточних справ компанії? Я би не говорив, що це рецепт для всіх. Звісно, наразі в Україні, всі засоби підходять. А після війни пропоную повернутися до цієї розмови, адже вона важлива!
Ну, і останнє: абсолютно погоджуюся, що Рада має піддавати власну діяльність регулярній чесній та критичній самооцінці, аби дещо коригувати власний стиль та методи роботи.