Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами «On the 2024 remuneration committee agenda. KPMG Board Leadership Centre» – https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/uk/pdf/2023/12/on-the-2024-remuneration-committee-agenda.pdf
За останній рік бізнес-середовище та ризики кардинально змінилися: посилилася геополітична нестабільність, зросла інфляція, підвищилися відсоткові ставки, з’явився безпрецедентний рівень дезорганізації та невизначеності. На цьому тлі комітетам з питань винагород потрібно буде зосередитися на забезпеченні того, щоб система оплати праці та винагород продовжувала залучати, утримувати та мотивувати співробітників, водночас відповідаючи очікуванням акціонерів, коли вони прийматимуть рішення щодо оплати праці та плануватимуть на 2024 рік і далі. Планування та скорочення персоналу стоятиме на порядку денному багатьох компаній з огляду на поточне економічне середовище, тому комітети з винагород повинні враховувати це, а також виклик вартості життя, з яким стикаються працівники, при визначенні рівня змінної винагороди для керівників.
На основі останніх рекомендацій для інвесторів та нашої взаємодії з членами рад директорів і членами комітетів з винагород у різних галузях, ми виділили вісім сфер, які слід мати на увазі, коли комітети з винагород розглядатимуть і впроваджуватимуть свій порядок денний на 2024 рік.
Криза зростання вартості життя
«У той час, коли багато працівників стикаються з кризою вартості життя, багато роботодавців також стикаються з кризою “вартості ведення бізнесу”, що обмежує допомогу, яку вони можуть запропонувати», – сказав Чарльз Коттон, старший радник з питань винагород Королівського інституту персоналу та розвитку (Chartered Institute of Personnel and Development). Згідно з нещодавніми розмовами, річний бюджет на заробітну плату для багатьох компаній у 2024 році становитиме від 3% до 5%. Тому компаніям потрібно буде оптимізувати свої витрати на оплату праці за допомогою цілеспрямованої стратегії та забезпечити, щоб їхні рішення щодо оплати праці були нейтральними з точки зору різноманітності та інклюзивності. Вони також повинні продовжувати оцінювати свою ширшу пропозицію цінності для працівників, включаючи пільги та оздоровчі пропозиції, особливо з огляду на постійний фокус на емоційному, фізичному та фінансовому благополуччі працівників.
Постійна увага до питань ESG
Питання ESG та впровадження ESG-заходів у систему оцінки ефективності та оплати праці й надалі залишатимуться на порядку денному комітетів з питань винагород. Більшість компаній включили показники ESG у свої короткострокові та/або довгострокові стимули, визнаючи необхідність забезпечення відповідності цих показників бізнес-стратегії, а також доречності, надійності та вимірюваності цілей. Фокус зміщується на забезпечення того, щоб показники ESG розглядалися через призму комерційного впливу і щоб існував належний баланс між фінансовими та нефінансовими цілями, а також узгоджувалися із загальною культурою та цінностями компанії.
Як внутрішні, так і зовнішні стейкхолдери продовжують приділяти все більше уваги питанням ESG. Консалтингові компанії з питань голосування за дорученням вимагають більшої прозорості у розкритті інформації та посилення нагляду за питаннями ESG на рівні Ради директорів та комітетів. Британське Управління з фінансового нагляду (FCA) назвало сталий розвиток ключовим напрямком ESG на наступні два роки, і хоча воно зосередило свою увагу на секторі фінансових послуг, це слугує відображенням ширших настроїв зовнішніх зацікавлених сторін у всіх галузях промисловості. FRC роз’яснила, що якщо компанії взяли на себе зобов’язання щодо цілей сталого розвитку, зокрема, зобов’язання щодо досягнення нульового рівня викидів, вони повинні пов’язати їх зі своєю стратегією, механізмами управління та структурами винагороди.
Розмаїття та інклюзивність
2024 рік очікувано стане важливим роком для зосередження уваги на питаннях різноманітності та інклюзії (Diversity and Inclusion – D&I) на робочому місці. Усвідомлюючи величезну цінність і роль, яку D&I відіграє у стимулюванні інновацій та зростання, багато компаній надають пріоритет розробці інклюзивних та різноманітних стратегій і концепцій. Британські регулятори фінансових послуг нещодавно опублікували свої довгоочікувані консультаційні документи щодо D&I. Хоча основна увага в них приділяється сектору фінансових послуг, вони є інформативними для інших секторів, оскільки дають цікаву інформацію про ширший напрямок руху в цій сфері. Пропозиції спрямовані на сприяння розвитку D&I за допомогою конкретних цільових заходів та заходів з розкриття інформації, а також на впровадження прямої підзвітності за D&I в нормативно-правову базу та систему індивідуальної підзвітності. Пропозиції стосуються багатьох сфер політики, зокрема нефінансових порушень, стратегій у сфері D&I, звітності, зобов’язань щодо розкриття інформації про D&I та цільових показників D&I. Комітети з винагород повинні розглянути, як узгоджуються культура, результати діяльності та винагорода.
Прозорість оплати праці
Комітети з питань винагород дедалі більше уваги приділяють не лише питанням оплати праці керівників, а й широкому загалу працівників. Положення про прозорість оплати праці посідатимуть чільне місце в порядку денному комітетів з винагород, особливо тих, які здійснюють нагляд за європейськими операціями, з огляду на Директиву ЄС про прозорість оплати праці. Працівники матимуть більше прав на доступ до інформації про свою заробітну плату, щоб визначити, чи справедливо з ними поводяться. Згідно з нашим дослідженням «Тенденції винагород у 2023 році», понад 53% британських та європейських компаній лише починають розглядати та планувати свої потреби у забезпеченні прозорості оплати праці. Очікується, що комітети з винагород будуть зацікавлені в тому, щоб зрозуміти, які кроки компанія робить для того, щоб бути готовою до посилення контролю за оплатою праці.
Інвестиційні настанови
Компанія Glass Lewis нещодавно опублікувала «Керівні принципи політики на 2024 року», в яких викладено оновлену систему оцінки політики та практики корпоративного управління компаній, зареєстрованих на біржі у Великій Британії, а також її підхід до рекомендацій щодо голосування за дорученням. Вони оцінюватимуть політику винагороди компанії, її структуру, а також рівні призначеної та реалізованої винагороди. Вони беруть до уваги власний бенчмаркінговий набір компаній, якщо такий розкривається, на додаток до місцевих та регіональних аналогів, заснований на відповідних індексах фондового ринку, ринковій капіталізації, галузі та ліквідності. Таким чином, вони заохочують компанії бути прозорими у розкритті та обґрунтуванні окремих компаній-аналогів, обраних комітетом з винагород при встановленні рівнів оплати праці, а також критеріїв, що використовуються при цьому.
Клієнтоорієнтованість
Нещодавно британське Управління з фінансового нагляду (FCA) надіслало листа головам комітетів з винагород у секторі фінансових послуг, запропонувавши питання для розгляду впродовж наступних двох років. Сфера, яка може бути цікавою для інших галузей, – це думка FCA про те, що комітети з винагород повинні забезпечити, щоб політика і практика винагород продовжували стимулювати підхід, орієнтований на споживача, який забезпечує хороші результати для споживачів у всіх продуктах і послугах. Це включає розгляд того, як компанії можуть використовувати відповідні показники ризиків та критерії ефективності для прийняття рішень щодо винагороди як для окремих працівників, так і для всієї компанії.
Обмеження бонусів
Особливу увагу у секторі фінансових послуг у 2024 році буде приділено співвідношенню фіксованої та змінної оплати праці з огляду на скасування «бонусного ліміту». FCA розглядає цю зміну як таку, що зробить «режим винагороди більш ефективним завдяки збільшенню частки винагороди за ризик і за умови застосування інструментів стимулювання в системі винагороди». Це також має надати фірмам більшу гнучкість у коригуванні змінної винагороди для покриття збитків під час економічного спаду або для реагування на будь-які суттєві недоліки в роботі чи неправомірні дії, які в подальшому стають відомими.
Винагорода невиконавчих директорів
Останніми роками зростання гонорарів не встигало за темпами інфляції у Великій Британії, що призвело до зниження реальної вартості винагороди невиконавчих директорів. Водночас, загальновизнано, що складність і час, необхідний для виконання цієї ролі, зросли. Це, ймовірно, чинитиме тиск на гонорари в бік підвищення і призведе до відновлення інтересу до рівня гонорарів NED у 2024 році.