У чому перевага такої самоідентифікації і що конкретно зміниться після того, як компанія визнає себе сімейним бізнесом?
Понад 90% українських компаній є приватними, а значить, мають великий потенціал у міру становлення і досягнення зрілості прийти до самоідентифікації як сімейних. І чим раніше прийде таке усвідомлення до їх власників, тим краще. У чому перевага такої самоідентифікації і що конкретно зміниться після того, як компанія визнає себе сімейним бізнесом?
Для початку давайте розберемося, які компанії вважаються сімейним бізнесом і чому в Україні до таких можна віднести 90%. Для цього відділимо бізнес, який точно не підпадає під категорію сімейного: публічні компанії без домінуючого акціонера або сім’ї акціонерів, акціонерні товариства з розмитим складом акціонерів, державні компанії, а також компанії, які належать private equity фондам. Всі інші приватні компанії, які існують на ринку більше 5 років і пройшли період стартапу, можна вважати сімейними. Більш того, наш досвід показує, що більшість приватних компаній є неусвідомлено сімейними, вони діють як сімейні, стикаються з тими ж проблемами, але не знають, як уникнути класичних помилок сімейних компаній.
Як правило, коли компанія досягає зрілості, і їй виповнюється 15 років, вона приходить до так званої «вимушеної самоідентифікації». Чому не раніше? Перспектива самоідентифікації приватних компаній залежить від двох чинників: горизонту планування і взаємин у групі засновників.
Ухвалення сімейної моделі допомагає самому бізнесу розвиватися усвідомлено
Коли підприємець тільки починає свій бізнес, він, як правило, мало замислюється про можливість зробити його сімейним. На старті засновник думає, як вижити тут і зараз, і стикається з безліччю проблем, які можуть призвести до «смерті бізнесу в дитинстві». І всі горизонти планування, як наслідок, досить короткострокові.
З іншого боку, до цього розуміння може призвести ситуація, коли співвласниками компанії або її співробітниками є інші члени сім’ї (дружина, брат/сестра, або батьки). І засновник стикається з характерними проблемами, які притаманні відносинам у сімейному бізнесі. Ось деякі питання, які можуть звучати: непотизм, справедливість оплати, партнерські відносини і договори, розподіл дивідендів, продаж акцій компанії: чи можна їх продавати і кому? Коли?
Ще один фактор вимушеної самоідентифікації — коли постає питання: що робити з бізнесом далі? Засновник вже у віці, 25 років біля керма, підросли спадкоємці і треба прийняти рішення: вводити їх у бізнес чи ні.
Бізнес, заснований одним підприємцем, або партнерами, які не є членами однієї сім’ї, не сприймається сімейним доти, поки засновники не замислюються про довгострокову перспективу. І якщо у них немає плану вийти з бізнесу і продати його до певного терміну, зате є принцип безперервності бізнесу, тут вони починають думати, що робити далі. Якщо розуміють, що бізнес залишається під управлінням сім’ї, то виникає питання спадкоємності. Тут і настає точка самоідентифікації. 5, 10, 15 і 25 років — це певні етапи розвитку бізнесу, і вже через 5 років з моменту заснування можна починати думати про його передачу. Коли компанії вже виповнилося 15 років, треба думати про наступний горизонт планування, який настане через 10 років, тому що сімейний бізнес розвивається 25-річними відрізками, що можна порівняти зі зміною покоління. А коли компанії виповнюється 25 років, то зникають найважливіші ризики існування бізнесу — ризик новизни бізнесу і ризик розміру.
З якими викликами і страхами компанії можуть зіткнутися в момент самоідентифікації?
Найголовніше, чого бояться лідери сімейного бізнесу, — що діти, які повинні вкласти новий зміст у бізнес, не впораються і все завалять. Вони бояться, що їм не вистачить компетенції, терпіння, або те, як вони перевинайдуть бізнес, буде не доречне, не актуальне і він не виживе. Тому що коли спадкоємці починають управляти бізнесом, це вже зовсім інший бізнес.
Другий ризик полягає в тому, що якщо всі члени сім’ї починають займати ключові пости в компанії, це відсікає доступ професіоналів у компанію, тому що вони розуміють, що у них немає шансів просунутися.
Ще один страх — сімейні війни, і найскладніший конфлікт — війна сиблінгів. Неможливість досягти гармонії і занадто багато цілей, розмиті акції.
Будь-яка внутрішня сварка або корпоративний конфлікт веде до ослаблення бізнесу і його смерті. Часто конфлікт починається з сім’ї і переходить в економічну площину.
Головним же викликом є брак комунікації рішень, які в сім’ї приймаються. Це стає причиною відсутності інтеграції в сім’ї, всі тягнуть кожен у свій бік, провокуючи конфлікти.
Що робити, якщо ви усвідомили, що ви сімейний бізнес?
Є кілька речей, які треба зробити, щоб статус сімейного грав на руку бізнесу.
Перше — скласти генограмму — схему, яка відображає чотири події (одруження, розлучення, народження і смерть) і складається для того, щоб зрозуміти, які сімейні та професійні патерни можуть повторюватися. Також важливо зрозуміти, хто і яку роль виконує. Це дозволяє скласти модель того, як жити в майбутньому.
Друге — визначити ключові цілі сім’ї і місію бізнесу. А це значить, відповісти на питання: скільки ви розраховуєте отримувати грошей з бізнесу? З якою швидкістю бізнес повинен рости, щоб забезпечувати потреби сім’ї? Наприклад, при зростанні бізнесу на 10% щороку протягом 18 років він збільшиться в 5 разів, що забезпечить необхідний дохід сім’ї з 4 дітьми.
Третє — спланувати розвиток спадкоємців. Треба їм дати хорошу освіту, у них повинна бути можливість стажування всередині сімейної компанії, можна аналогічної сімейної компанії. Крім того, у них повинно бути близько 5 років самостійної кар’єри, не пов’язаної з сімейним бізнесом, для того, щоб вони могли проявити себе. Ідеальний час для того, щоб почати готувати спадкоємців, — коли дітям 13−14 років, вони навчаються в старших класах і визначаються з вибором професії.
Четверте і не менш важливе — створювати корпоративне управління, борд, який прийме рішення про те, будуть чи не будуть діти в цьому бізнесі. Батьки повинні делегувати це рішення борду, тому що жоден з батьків не може поставитися до своєї дитини об’єктивно. І коли у них буде вибір поставити дитину на відповідальну позицію або ще якихось кандидатів, багато хто віддасть перевагу своїй дитині, оцінюючи її необ’єктивно завищено. Тому професійні сімейні компанії повністю делегують такі рішення борду.
Всі ці питання дуже важливі для подальшого розвитку сімейного бізнесу і ефективної передачі від одного покоління до іншого — що і є метою за великим рахунком.
Самоідентифікація можлива тоді, коли у бізнесу вже є якийсь час на рефлексію, а не коли він зайнятий питаннями виживання. І прийняття сімейної моделі допомагає самому бізнесу розвиватися усвідомлено, а всім професіоналам легко визначати спосіб взаємодії з ним. У сімейному бізнесі більше горизонт планування і більше можливостей приймати довгострокові рішення без тиску акціонерів. Не потрібно за всяку ціну піднімати вартість акцій, натомість можна думати про здоров’я бізнесу, про те, як підвищувати прибутковість, як йти в ризикові стратегії, диверсифікувати для того, щоб зберегти капітал групи і продовжити життя компанії через покоління.
Джерело: