Практичні поради для керівників та колег по раді директорів.
Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Managing Difficult Directors. Practical advice for executives and fellow board members. by Marianna Zangrillo, Thomas Keil and Stevo Pavićević From the Magazine (May–June 2026) https://hbr.org/2026/05/managing-difficult-directors
Резюме
Ради директорів часто стикаються з труднощами не через стратегічні прогалини чи брак інформації, а через те, що поведінка одного з членів ради порушує злагоджену роботу колективу. Існує три основні типи складних членів ради: пасивні спостерігачі (які мовчать), домінанти (які не дають висловитися іншим) та заблудлі експерти (які занурюють раду в дрібниці). Хоча їхня поведінка різниться, наслідки однакові: уповільнення прийняття рішень, напружена атмосфера та підрив довіри. Щоб впоратися зі складними директорами, ефективні ради директорів встановлюють чіткі очікування та надають своєчасний і прямий зворотний зв’язок. Вони також використовують структурні та процедурні важелі, такі як формування порядку денного та порядок виступів, щоб продуктивно керувати участю. Коли проблеми не зникають, їх вирішують за допомогою офіційних процесів корпоративного управління, включаючи зворотний зв’язок від колег та, за необхідності, зміну лідерів.
Це трапляється в кожній залі засідань. Минають години марафонського засідання, а розмова про найважливіші стратегічні питання так і не розпочалася, і один із членів ради директорів не перестає зациклюватися на незначній проблемі, яку ніхто інший не вважає важливою. У міру продовження обговорення цей самий член ради відкидає кожну пропозицію. Імпульс згасає, увага розсіюється, енергія вичерпується, а розчарування наростає. Ефективне корпоративне управління стає складнішим, ніж це необхідно.
Нещодавно ми провели багаторічну дослідницьку програму щодо того, як працюють ради директорів. Ми опитали понад 120 голів та членів рад директорів у компаніях, чисельність персоналу яких коливається від приблизно 1 200 до понад 400 000 співробітників, а дохід — від близько 300 мільйонів доларів до понад 100 мільярдів доларів. Ці компанії, розташовані в Австралії, Європі, Великій Британії та США, працюють у широкому спектрі галузей, включаючи сферу послуг, виробництво та інженерію, а також технології. Інтерв’ю надали нам багато відвертих свідчень про те, як один-єдиний директор може зробити ефективну роботу ради директорів майже неможливою. Оскільки ради директорів працюють за закритими дверима, ці питання рідко обговорюються відкрито, і, насправді, багато директорів просили про конфіденційність, перш ніж говорити про них з нами. Але вони далеко не рідкість, і їх вирішення часто вимагає цілеспрямованого втручання.
У цій статті ми спираємося на результати наших досліджень, щоб описати характеристики найпоширеніших типів проблемних членів ради директорів. Далі ми пропонуємо практичну схему, яка допоможе головам та членам ради вчасно розпізнавати тривожні ознаки, коригувати непродуктивну поведінку та відновлювати здорову динаміку роботи ради. Насамкінець ми розглянемо, що відбувається, коли проблема полягає саме в голові ради, та опишемо, як рада може реагувати, щоб захистити свої процеси та здатність приймати обґрунтовані рішення.
Складні типи
Ми визначили три основні типи складних членів ради директорів: пасивні пасажири (які мовчать і сподіваються залишитися непоміченими), домінанти (які беруть під контроль кожну дискусію) та заблукалі експерти (які надто зосереджуються на деталях). Хоча вони поводяться по-різному, вони створюють однакові проблеми: рішення приймаються повільно, динаміка напружена, а довіра підривається. Усі три типи можуть ускладнити радам директорів виконання їхніх справжніх повноважень: виконання функцій наглядачів за керівництвом та визначення довгострокового напрямку розвитку компаній. Давайте коротко розглянемо кожен тип.
Пасивні учасники.
Ці члени ради директорів часто є найтихішими людьми в залі засідань. Спочатку вони можуть здаватися ввічливими, розважливими та поважними до думок інших. Але їхня мовчазність і пасивність часто свідчать про небажання сперечатися з іншими, навіть у своїх власних сферах компетенції — хоча їх і призначили саме за той досвід, який вони могли б привнести в ці дискусії.
В одній європейській раді директорів, з якою ми працювали, член, якого залучили за глибокі знання в галузі, рідко висловлювався під час обговорень стратегії у своїй сфері. Не бажаючи сперечатися з рішучим CEO, він висловлював свою думку лише тоді, коли його прямо запрошував голова. У таких випадках дуже важко зрозуміти, чи член ради тихо розмірковує, чи просто не бере участі — і зрештою це не має великого значення, оскільки голос цієї людини не чують. «Не варто карати інтровертів, — сказав один із директорів, з яким ми розмовляли, — але є межа, за якою мовчання стає перешкодою».
Деякі члени ради директорів стають пасивними, коли їхня експертиза є вузькоспеціалізованою, що в наш час є досить поширеним явищем, зважаючи на зростання кількості експертів у таких галузях, як штучний інтелект, кібербезпека та сталий розвиток. Не дивно, що такі члени ради можуть відчувати себе менш впевнено, висловлюючи свою думку поза межами своєї компетенції, якщо їх до цього прямо не запрошують. Ефективність роботи ради директорів залежить від активної цікавості та готовності кожного ставити запитання, перевіряти припущення та уточнювати розуміння. Коли це зникає, страждає колективне судження ради. Своєю пасивністю пасивні учасники можуть приглушити дискусію та знизити очікування щодо того, що може зробити рада, що, у свою чергу, може сигналізувати керівництву, що робота ради є скоріше формальністю, а не стратегічною силою. (Однак, коли директор є єдиним представником певної демографічної групи, нерішучість висловитися може відображати структурну динаміку, таку як норми влади або групову поведінку, а не особисту пасивність. Оскільки ця динаміка виникає з оточення директора, а не з його поведінки, вона не підпадає під описану тут модель.)
Домінанти.
Ці директори керують ситуацією, але не конструктивним чином. Впевнені в собі та голосні, вони втручаються в кожну дискусію, перебивають інших і розглядають засідання ради директорів як платформу для висловлення власних думок, а не спільного прийняття рішень. Те, що може початися як щирий ентузіазм або експертиза, перетворюється на проблему: домінанти мають схильність читати лекції та ігнорувати інші погляди або скеровувати розмову у бік власного порядку денного та бажаних варіантів. Навмисно чи ні, вони заглушають тихіші голоси та підривають різноманітність поглядів, яка робить ради директорів ефективними. У раді директорів одного американського виробничого підприємства нещодавно вийшов на пенсію генеральний директор компанії з рейтингу Fortune, який потрапив у цю ситуацію. На засіданні за засіданням він давав довгі пояснення того, як би він керував бізнесом, заглиблюючись у операційні деталі та залишаючи мало місця для висловлювання колегам-директорам. Спроби інших внести свій вклад часто відкидалися або заперечувалися. Згодом чинний CEO почав звертатися до голови з розчаруванням, відчуваючи, що його рішення піддають сумніву, і не маючи можливості вести відвертий та продуктивний діалог.
«Домінатори» — це часто досвідчені, успішні лідери, які ще не пристосувалися до колективного характеру роботи ради директорів. Вони можуть бути альфа-особистостями, звиклими досягати результатів і менш досвідченими у вмінні слухати, і їм більше подобається приймати рішення, ніж обговорювати. Як сказав нам один голова ради: «Багато з цих людей керували цілими організаціями, і коли вони стають членами ради директорів, динаміка влади змінюється: вони дають поради, але не приймають рішень. Не всім легко зробити цей перехід».
Нестримані домінанти можуть визначати загальний тон роботи ради директорів. Деякі члени ради утримуються від висловлення своєї думки або поспішно розглядають питання порядку денного, щоб уникнути конфронтації, тоді як голови переходять у захисний режим і керують засіданням так, щоб стримувати дискусію, а не стимулювати її.
Експерти з хибним фокусом.
Ці члени ради приходять на засідання з великим досвідом. Вони прагнуть зробити вагомий внесок, але їх надто вузька спрямованість мимоволі відволікає раду від найважливішого. Замість того, щоб рухати розмову вперед, вони застрягають у технічних деталях або теорії, сповільнюючи прогрес і відволікаючи від пріоритетів. Вони висловлюють слушні думки, але не завжди узгоджують їх із метою ради директорів, що означає, що їх цінний досвід стає джерелом конфліктів, а не глибоких уявлень. Наприклад, юридичний фахівець у раді директорів європейської виробничої компанії був надзвичайно старанним і завжди повністю підготовленим, але він неодноразово направляв дискусії на юридичні ризики, незалежно від теми. Раді потрібна була стратегічна збалансованість, але вона отримала тривалі дебати щодо юридичних непередбачених обставин. Розглянемо також дії експерта з управління персоналом у раді директорів американської сервісної компанії, який часто зв’язувався з директором з управління персоналом між засіданнями, щоб надати рекомендації щодо кадрових рішень. Ці дії розмивали межі управління та обмежували автономію керівника.
Фокус уваги — це найбільша проблема для експертів з хибним фокусом. Вони мають добрі наміри, але часто змушують раду витрачати більше часу, ніж слід, на роздуми про короткострокові операційні деталі, і менше часу на довгострокові пріоритети, такі як стратегія, позиціонування на ринку, створення цінності та наступництво.
Від усвідомлення до дій
Звісно, ради директорів намагаються запобігти цим проблемам задовго до того, як директор займе своє місце. Голови розповіли нам, що перевірка відповідності поведінки є складною, оскільки співбесіди на посади в раді короткі, кандидати мають високі досягнення, хтось із членів ради часто їх знає, і майже кожен може продемонструвати витримку під час однієї зустрічі. Проте досвідчені голови використовують методи, щоб зазирнути під поверхню. Пітер Возер, голова ABB, глобальної технологічної компанії, розповів, що проводить кілька співбесід з одним і тим самим кандидатом і ставить різні варіанти одного й того самого питання, щоб перевірити послідовність. Кандидат може зберегти вишукану маску під час однієї зустрічі, але не під час повторних взаємодій. «Можна прикинутися один раз, — сказав він, — але не кілька разів».
Інші голови ради директорів доручають кільком членам ради окремо проводити співбесіди з кандидатом, а потім порівнюють свої нотатки, щоб узгодити оцінки щодо навичок слухання, скромності та відкритості. Але лідери наголошують, що жоден процес відбору не є бездоганним; складні моделі поведінки часто виявляються лише в реальних умовах роботи ради директорів. Ось чому ради директорів повинні бути уважними до перших ознак проблемної поведінки.
Діагностика проблемної поведінки членів ради директорів починається з ретельного спостереження. Ефективні ради директорів шукають закономірності та оцінюють їх через три прості, але дієві критерії: залученість (Чи приходять члени ради підготовленими, чи виявляють цікавість і чи активно беруть участь у дискусії, а не залишаються осторонь?), взаємодія (Чи слухають вони, розвивають дискусію та конструктивно ставлять під сумнів, чи ж вони збивають з курсу, перебивають або замикаються в мовчанні?), та вплив (Чи їхня участь посилює дискусію, загострює судження та допомагає раді директорів приймати обґрунтовані рішення, чи ж вона уповільнює прогрес та розмиває фокус?). Мета полягає не в тому, щоб контролювати особистості, а в тому, щоб чітко розпізнавати поведінку, відрізняти випадкові помилки від стійких рис і втручатися на ранній стадії — задовго до того, як непродуктивні звички почнуть формувати культуру ради директорів.
Визнання складної поведінки є відправною точкою. Те, що відбудеться далі, визначає, чи відновить рада директорів рівновагу, чи порине у хаос. Щоб мати справу зі складними директорами, ради директорів повинні співпрацювати щодо таких дій:
Встановити чіткі очікування.
Ради директорів працюють найкраще, коли очікування щодо поведінки є явними, а не припущеннями. Директори приходять із сильними особистими звичками та переконаннями, сформованими кар’єрою в різних галузях та культурах. Зокрема, старші директори звикли робити все по-своєму. Як наслідок, вони часто мають дуже різні погляди на те, як мають відбуватися обговорення, як конструктивно ставити під сумнів та що таке «хороша підготовка». Директорам потрібна спільна основа для дисциплінованого діалогу та чіткі, узгоджені стандарти поведінки. Хороший приклад наводить Деббі Хьюїтт, голова Футбольної асоціації (керівного органу цього виду спорту в Англії) та досвідчена голова в Visa Europe і BGL Group. У своїй роботі на посаді голови Хьюїтт завжди приділяє час обговоренню своїх очікувань — щодо підготовки, участі в засіданнях, відкритості до різних точок зору, визнання невдач та розвитку директорів. Встановлення такого тону є особливо важливим для рад директорів, які стикаються з громадським контролем та культурними змінами.
Багато з найбільш ефективних рад директорів, які ми досліджували, роблять щось подібне, навіть якщо не так явно. Вони закріплюють норми поведінки в статуті ради, використовують сесії адаптації для обговорення «як працює ця рада» та періодично переглядають норми під час запланованих сесій з питань управління або стратегії. Деякі ради йдуть далі та кодифікують невеликі, але значущі правила, такі як уникнення сторонніх розмов, чергування того, хто говорить першим, постановка уточнювальних запитань перед висловленням думки або зобов’язання ставити одне стратегічне запитання на кожен пункт порядку денного. Нічого з цього не є надскладною наукою, але це гарантує, що засідання починаються з спільного розуміння та надсилає потужний сигнал керівництву: ця рада ставиться до своєї роботи серйозно та поводиться відповідно.
Надавайте зворотний зв’язок вчасно та безпосередньо.
Коли складну поведінку не вирішують, вона, як правило, погіршується. Ключовим є вчасне втручання, тому важливо виявляти попереджувальні ознаки, перш ніж така модель стане частиною культури ради. Однак надання зворотного зв’язку є одним із найделікатніших аспектів керівництва радою. Чіткий, прямий зворотний зв’язок, заснований на спостережуваній поведінці, а не на особистому судженні, допомагає директорам скоригувати свою поведінку, не відчуваючи себе атакованими.
Перша розмова майже завжди має бути приватною. Голова ради повинен почати з питань, перш ніж давати рекомендації, запитуючи: «Чи помітили ви напругу під час тієї дискусії?» або «Як вам здався хід засідання?» Такий підхід спонукає до рефлексії, а не до оборонної позиції. Якщо поведінка не покращується, розмову слід розширити, залучивши головного незалежного директора, а за необхідності — весь склад ради директорів. Однак для того, щоб розпочати розмову з усім складом ради директорів, потрібні особливий такт і підготовка, інакше член ради, який створює проблеми, втратить авторитет. Це не той крок, який слід робити імпульсивно.
У радах директорів таких компаній, як Target, Novartis та ABB, де панує ефективне управління, зворотний зв’язок є невід’ємною частиною їхнього робочого ритму. Отримання зворотного зв’язку є просто частиною їхньої культури і не сприймається як виправний захід. Одна глобальна споживча компанія виділяє п’ять хвилин кожного засідання керівництва на аналіз якості обговорення: що спрацювало? Що нас сповільнило? Чиї думки ми не почули? Інша рада проводить щорічний обмін думками між членами, який включає два короткі запитання: що цей директор повинен продовжувати робити? Що цей директор повинен робити інакше? Регулярне задавання цих простих питань робить зворотний зв’язок менш загрозливим і сприяє чесним розмовам.
Ми також стикалися з випадками, коли зовнішній коучинг виявився трансформаційним. Директор, який регулярно домінував у дискусіях у скандинавській промисловій компанії, працював з коучем, який допоміг йому зрозуміти, як сприймаються його пропозиції. За кілька місяців його колеги помітили кардинальну зміну: він говорив рідше, але з більшим ефектом, і тон засідань ради директорів помітно покращився.
Підсумовуючи, зворотний зв’язок є найефективнішим, коли надається на ранній стадії, з повагою та з чіткою метою. Це допомагає покращити роботу ради директорів, не сприймається як індивідуальне покарання та спонукає директорів коригувати свою поведінку, перш ніж вона стане деструктивною.
Використовуйте структурні та процедурні важелі.
Не вся складна поведінка випливає з особистості. У багатьох радах директорів, які ми досліджували, структурні проблеми, такі як нечіткі ролі комітетів, погано сплановані порядки денні або занадто мало часу, виділеного на стратегію, створювали або посилювали поведінкові виклики. Не менш винними були процедурні важелі — практики проведення регулярних засідань, що формують взаємодію директорів: порядок виступів, управління часом та спосіб відкриття, закриття або перенаправлення дискусій. Коли структурні та процедурні елементи погано розроблені, навіть директори з найкращими намірами можуть потрапити у непродуктивні шаблони поведінки. Коли ж ці елементи продумано налагоджені, вони спонукають раду до збалансованого, конструктивного та стратегічного діалогу.
Отже, голови рад директорів повинні створювати структури та процедури, які спрямовують поведінку в правильному напрямку. Возер з компанії ABB розробив структуру комітетів та розподіл обов’язків з чіткою метою — забезпечити, щоб усі члени ради могли робити вагомий внесок і щоб їхня думка була почута. Наприклад, комітет з питань управління та призначення ради директорів відповідає за нагляд за корпоративною соціальною відповідальністю (що включає охорону здоров’я, безпеку, охорону навколишнього середовища та сталий розвиток), хоча остаточна відповідальність за стратегію сталого розвитку ABB лежить на всій раді директорів. Наявність спеціалізованих комітетів допомагає Возеру спрямовувати експертизу на відповідні форуми та запобігає переформатуванню порядку денного всієї ради окремими директорами. Возер також публічно заявив, що уникає «гіперактивних» директорів, які домінують у дискусіях та підривають прихильність ABB до збалансованого та прозорого обговорення. Таке поєднання створило природні можливості для більш тихих членів внести свій внесок та запобігло домінуванню у розмовах кількох сильних особистостей. Крім того, Возер розробив процес таким чином, щоб усі рішення приймалися під час засідань ради директорів, а не відкладалися чи вирішувалися неформально поза залою засідань, що допомагає зберегти прозорість та інклюзивність обговорення.
Ради директорів можуть використовувати кілька процедурних важелів для заохочення конструктивної поведінки. Вони можуть зосередитися на порядку виступів, навмисно чергуючи тих, хто відкриває кожну дискусію. Вони можуть застосовувати таймбоксинг, виділяючи чіткі часові сегменти різним директорам, що дозволяє зосередити дискусії та забезпечує збалансовану участь. Вони можуть створювати окремий список, фіксуючи питання, що не стосуються теми, наприклад, на дошці, щоб ідеї були визнані та могли бути розглянуті пізніше, але не збивали порядок денний у даний момент. Вони можуть організувати структуровані раунди для обговорення, надаючи кожному директору можливість висловитися, особливо щодо основних стратегічних питань. Вони можуть надати матеріали для попереднього ознайомлення з підказками, заохочуючи членів ради директорів готуватися, використовуючи матеріали, що містять цільові запитання. Вони можуть використовувати штучний інтелект для відстеження та аналізу того, хто виступає на засіданнях, і пропонувати корективи (як зазначено в статті «Як передові ради директорів використовують штучний інтелект», HBR, липень–серпень 2025 р.). Вони можуть навіть залучити зовнішнього фасилітатора, що може бути корисним для перезавантаження динаміки, особливо під час стратегічних виїзних засідань або періодів напруги.
У разі необхідності вживайте заходів.
Якщо член ради директорів продовжує порушувати порядок попри неодноразові спроби вирішити цю проблему, вжиття заходів стає питанням належного управління, а не особистих уподобань. Процес має бути чітким і справедливим. Його повинен контролювати комітет з призначення та управління, тісно співпрацюючи з головою та провідним незалежним директором. Голови повинні почати з документування проблем та розмов щодо зворотного зв’язку, а якщо занепокоєння не зникають, комітет з призначень та управління повинен надати офіційний зворотний зв’язок із чіткими очікуваннями, графіком покращення та запланованими подальшими кроками. У деяких випадках ради можуть реорганізувати комітети, щоб зменшити конфлікти, або використовувати зовнішні оцінки, щоб заохотити добровільний відхід. Останній варіант не завжди можливий. Як сказав нам один голова: «Члени ради директорів часто перебувають на завершальному етапі своєї кар’єри. Якщо ви попросите їх залишити раду, вони можуть ніколи не отримати іншої посади в раді, тому вони можуть триматися за цю роботу щосили». Якщо жоден із цих кроків не дав результату, настав час розглянути найгірший варіант: усунення члена ради директорів. Але це не той крок, який слід робити легковажно. Кожен директор був призначений з певної причини, і метою вирішення проблемної поведінки є не покарання, а відновлення: повернення кожного директора до узгодженості з колективною метою ради директорів. Коли ради директорів діють завчасно і справедливо, вони не просто запобігають зривам. Вони також зміцнюють довіру, покращують якість рішень і демонструють приклад відповідальності, якої очікують від самої організації.
Коригування залежно від типу
Кожен із описаних нами заходів можна і потрібно адаптувати до конкретного типу складного директора.
Пасивні учасники часто найкраще реагують на чіткі очікування та структуровані можливості для подання пропозицій. Вмілі голови розуміють, що для залучення таких директорів важливіше не спонукати їх до висловлювання, а створити умови, які змусять їх захотіти висловитися. З цією метою голови заздалегідь, ще до початку засідання, демонструють свою відкритість, вказують на теми, де досвід директора буде важливим, формулюють питання, що підкреслюють їхні сильні сторони, або проводять індивідуальні бесіди, щоб зрозуміти, що саме стримує їх. Завдяки таким тонким втручанням, коли директори відчувають, що їхній внесок очікується і цінується, мовчання зазвичай поступається місцем змістовному обговоренню. З часом постійне заохочення формує культуру, в якій навіть найстриманіші директори будуть висловлюватися природно і впевнено.
Домінантним членам ради, зі свого боку, потрібні чіткі межі та послідовне дотримання норм проведення засідань. Відмінні голови розуміють, що вирішення проблеми домінування полягає не в тому, щоб змусити цих директорів замовкнути, а в тому, щоб спрямувати їхню енергію в позитивному напрямку. Вони роблять це, засновуючи участь на процесі, а не на особистості; встановлюючи чіткі норми, що застосовуються до всіх, включаючи їх самих; та демонструючи той баланс, якого вони очікують від інших. Чи то підсумовуючи перед відповіддю, чи то обмежуючи кількість втручань, чи то навмисно надаючи слово після рішучого коментаря, ефективні голови створюють ритм, що підтримує інклюзивність розмови, не пригнічуючи енергію.
Нарешті, експерти, що втрачають фокус, виграють від цілеспрямованого зворотного зв’язку та порядку денного, які спрямовують їхню експертизу на правильні стратегічні пріоритети. Хороші голови рад роблять це, ставлячи запитання, що перетворюють технічну глибину на стратегічне бачення. «Що це означає для нашого довгострокового позиціонування?» — можуть вони запитати, або «Як це може вплинути на майбутні рішення?» Ставлячи ці запитання, вони допомагають експертам пов’язати свої знання з вищою метою ради. З часом ця тактика нагадує експертам, що втратили фокус (та іншим директорам), що їхня сила полягає не у вичерпному вирішенні кожного технічного питання, а у зосередженні на питаннях, що визначають напрямок. Коли голова втручається на ранній стадії, відчуваючи, коли деталі починають витісняти судження, розмова перенаправляється на рівень, де рада директорів може додати найбільшу цінність.
Балансування
Добре функціонуюча рада часто може саморегулюватися, але якщо емоції починають зашкалювати, голова, очевидно, має відігравати вирішальну роль. Ця роль полягає не в тому, щоб перебрати на себе розмову або загладити конфлікт. Натомість голова повинен працювати над підтриманням дисциплінованої рівноваги таким чином, щоб дозволити розбіжності без розколу, участь без хаосу та експертизу без перегинів.
Ця робота починається з простої істини: голови більше схожі на диригентів, ніж на суддів. Вони знають, що більшість директорів мають особливі таланти і хочуть зробити свій внесок. Вони також усвідомлюють, що директорів потрібно направляти, щоб вони діяли відповідно до колективної мети ради. Хороші голови рад задають ритм обговорення, передбачають проблеми та труднощі, згладжують суперечки та коригують тон таким чином, щоб зберегти узгодженість. Це дозволяє їм справлятися навіть із найскладнішими директорами, не принижуючи їх і не посилюючи напруги.
Хоча голови відіграють центральну роль у керуванні динамікою, вони не можуть нести тягар культури самотужки. Як сказав нам Род Адкінс, голова ради директорів Avnet, дистриб’ютора електронних компонентів, розвиток ради — це «відповідальність кожного директора».
Ради працюють найкраще, коли кожен директор звертає увагу на те, як функціонує група: хто говорить, хто вагається, коли розмови збиваються з курсу, коли в залі потрібно перезавантажити атмосферу. Голова задає тон, але саме те, як рада поводиться колективно, визначає, чи вона працює ефективно, чи стоїть на місці. Завдання кожного директора — не дати дрібним напруженням перерости у справжні проблеми та тримати раду на землі. Кожен директор має приходити підготовленим, робити вдумливий внесок, усвідомлювати, як його стиль впливає на атмосферу в залі, допомагати тихішим голосам бути почутими та повертати розмови, що збиваються з курсу, до мети. Ефективні ради розвивають здатність до самокорекції.
Але що відбувається, коли саме та людина, яка покликана задавати тон і підтримувати узгодженість — голова — стає проблемою? Це майже завжди проявляється у вигляді домінуючої поведінки. Коли авторитет переходить у контроль, голова починає намагатися «керувати» дискусією або навіть компанією, і простір для інших директорів швидко звужується. Кілька директорів повідомили нам, що така динаміка стає дедалі поширенішою. Оскільки ради директорів підвищили роль голови — розширивши його обов’язки, збільшивши видимість, а в деяких випадках і розширивши повноваження щодо оцінки діяльності CEO або визначення напрямків розвитку — ризик того, що голова переступить межі, зріс. Хоча ми не маємо статистичних даних щодо поширеності цієї тенденції, багато директорів зазначили, що концентрація повноважень у ролі голови може ненавмисно сприяти появі більш домінуючої поведінки.
З огляду на високий статус голови ради, вирішити цю проблему надзвичайно складно. Жоден директор окремо не може ефективно втрутитися, і навіть спільно інші члени ради не мають багато можливостей для втручання. Найкращим варіантом дій є проведення старшими директорами або головами комітетів приватної, відвертої розмови з головою, в якій проблема розглядається з точки зору ефективності ради, а не особистості голови. Ранній діалог часто допомагає, але якщо це не призводить до змін, раді, можливо, доведеться координувати більш структурований процес через комітет з призначень або комітет з питань управління, забезпечуючи, щоб будь-які дії здійснювалися справедливо, прозоро та з чітким розумінням фідуціарних обов’язків.
Якщо голова ради чинить опір зворотньому зв’язку або продовжує підривати довіру, раді, можливо, доведеться розглянути питання про зміну керівництва. Цей процес ніколи не є простим і може нести репутаційні та юридичні ризики. Однак досвідчені директори наголошують на важливості рішучих дій, коли довіра до керівництва голови ради підірвана. «Не можна чекати, що дисфункція вирішиться сама собою», — сказав нам один із директорів. «Чим довше ви цього уникаєте, тим важче відновити довіру».
У таких випадках професіоналізм має не менше значення, ніж принципи. Найкращі ради директорів справляються з такими переходами за допомогою спокійних, колективних дій, надаючи голові можливість або адаптуватися, або піти у відставку, зберігаючи гідність усіх сторін.
. . .
Ефективні ради директорів не ігнорують деструктивну поведінку і не реагують на неї надмірно; вони діють завчасно, покладаються на чіткі процеси та використовують кожне виправлення для зміцнення довіри та дисципліни. Наше дослідження показує, що високоефективні ради директорів зберігають єдність, поєднуючи гостру обізнаність із спільною відповідальністю, втручаючись, коли діалог слабшає, та використовуючи чіткий зворотний зв’язок і структуру для переорієнтації за потреби. Зрештою, сильні ради директорів визначаються не відсутністю складних особистостей, а їхньою здатністю перетворювати розбіжності на силу, виклики — на ясність, а суперечки — на зосередженість.
Про авторів:
Маріанна Зангрілло — партнерка компанії The Next Advisors та співавторка книги «The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow» (Routledge, 2025).
Томас Кейл — професор і завідувач кафедри міжнародного менеджменту в Цюрихському університеті. Він є співавтором книги The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow (Routledge, 2025).
Стево Павічевич — доцент кафедри стратегії у Франкфуртській школі фінансів та менеджменту.