Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами The CEO’s First Year Isn’t a Victory Lap. It’s the Board’s Next Test https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-ceos-first-year-isnt-a-victory-lap-its-the-boards-next-test January 2026.
Вибір генерального директора — мабуть, найважливіший і найскладніший обов’язок ради директорів. Ризики, пов’язані з наступництвом СЕО, є значними, насамперед тому, що новопризначений СЕО, як правило, ще не пройшов перевірку безпосередньо в ролі СЕО. Переважна більшість щойно призначених СЕО компаній з індексу S&P 1500 у 2025 році — 85% — обіймають посаду СЕО публічної компанії вперше. Половина з них приречена відставати від своїх колег.
За нашим досвідом, успіх або невдача СЕО не визначені наперед. Наші дослідження життєвого циклу СЕО показують, що рада директорів справляє значний вплив на ефективність роботи компанії та СЕО. Це підтвердило і наше нещодавнє глобальне опитування СЕО та директорів: ефективна підтримка з боку ради директорів корелює з низкою позитивних результатів, включно з вищою сукупною прибутковістю для акціонерів, досягненням цілей зростання та більшою задоволеністю СЕО внеском і залученістю своєї ради. Початок нового строку СЕО дає раді чисту сторінку для визначення правильної моделі підтримки.
Працюючи з новопризначеними СЕО, ми спостерігаємо певні закономірності, яких дотримуються успішні СЕО, закладаючи міцний фундамент. Так само ми виявили спільний набір практик, які найкращі ради директорів використовують для нагляду та підтримки нового СЕО і забезпечення його міцних позицій під час проходження першого року та переходу до нерідко бурхливого другого. Ми узагальнили ці найкращі практики у п’яти ключових кроках для рад директорів, які можуть стати вирішальними для успіху нового СЕО в перший рік роботи та в подальшому.
- Переорієнтувати увагу ради директорів із відбору на підтримку
Роль ради директорів суттєво змінюється після того, як новий СЕО обраний. На цьому ключовому етапі рада директорів повинна швидко переключитися від питання «як знайти правильного наступного СЕО» до «як зробити цього СЕО ефективним». Це критична зміна у ставленні та діях, яка вимагає часу, уваги і цілеспрямованості — особливо після нерідко напруженого і виснажливого процесу відбору.
Ця переорієнтація повинна відбутися швидко. Ми спостерігаємо «травму передачі» — той факт, що це є величезним потрясінням для особистого та професійного життя нового СЕО (наприклад, переїзд в інший регіон, відрив від звичного оточення, вирішення масштабних profesionних змін, побудова нової мережі підтримки — від фітнесу до медичного обслуговування). Стрес від такого кар’єрного кроку однаковою мірою притаманний як внутрішнім кандидатам, так і зовнішнім; і, парадоксально, стрес може бути навіть вищим для людини з середини компанії, яка повинна переналаштувати відносини з колишніми колегами-ровесниками, включно з тими, хто міг також претендувати на посаду СЕО. Члени ради директорів — колективно і кожен окремо — майже завжди недооцінюють масштаб цих чинників.
У багатьох випадках новий СЕО буде не схильний порушувати або обговорювати ці питання, але проактивна позиція ради може полегшити тягар і стати сигналом підтримки. І, не менш важливо, ці розмови можуть стати значущим способом розпочати процес вибудовування відносин.
Питання для ради директорів:
- Виходячи з того, що ми дізналися в процесі інтерв’ю та належної перевірки, в яких сферах підтримки СЕО може потребувати допомоги?
- Чи є конкретні заходи або радники, яких ми повинні забезпечити?
- Вибудувати індивідуальні відносини між членами ради директорів і новим СЕО
Побудова міцних індивідуальних відносин між директорами та новим СЕО є вкрай важливою. Кожен член ради повинен витратити час на те, щоб пізнати СЕО особисто і професійно, оскільки за нашим досвідом ці відносини є фундаментом культури прозорості та довіри між радою і СЕО. Хоча більшість директорів вважають, що вони побудували міцні зв’язки з СЕО, насправді ці відносини можуть бути досить поверхневими і крихкими — навіть на другому-третьому році роботи СЕО.
Після завершення відбору та в рамках введення СЕО на посаду рада повинна забезпечити якнайшвидше налагодження відносин СЕО з кожним директором. В ідеалі перші 30 днів СЕО включатимуть індивідуальні зустрічі з кожним членом ради — короткі й зосереджені на встановленні особистого контакту.
У найкращих випадках цей початковий контакт доповнюється очними зустрічами кожного члена ради з СЕО. Важливий аспект такого очного знайомства — можливість для кожної сторони краще зрозуміти мотивацію іншої. Для директорів це нагода оцінити СЕО на тлі зіткнення з реаліями нової роботи та дізнатися, чого СЕО найбільше потребує від ради. СЕО, у свою чергу, може скласти уявлення про кожного директора, отримуючи відповіді на питання: наскільки глибоко залучений директор? Які сфери його інтересів? Як робота в раді, і в цій раді зокрема, вписується в кар’єрні цілі директора?
Ще одна рання дія — незалежний лідер ради (голова або провідний директор) повинен зв’язатися з СЕО і прояснити очікування щодо першого засідання ради: чи очікуватиме рада від СЕО повноцінного, традиційного засідання вже в перші тижні? Чи СЕО та незалежний лідер ради проводитимуть його спільно? Як СЕО може найкраще підготуватися до успішного засідання? Як лідер ради може допомогти полегшити тягар першого засідання? Вирішення цих питань і активна робота з допомоги СЕО в їх подоланні — чудова нагода для вибудовування довіри, однак ми рідко бачимо, щоб хтось це робив.
Ключовою основою відносин між незалежним лідером ради та СЕО є формування культури «відсутності неприємних сюрпризів», що базується на прозорості та довірі. Незалежний лідер ради формує цю культуру, оперативно й безпосередньо доносячи до СЕО зворотний зв’язок і занепокоєння директорів від імені ради. У компаніях з високою ефективністю управління СЕО не лише чітко розуміє очікування ради, а й упевнений, що незалежний лідер ради, виконуючи функцію головного зв’язківця між радою та СЕО, надасть прямий і зрозумілий зворотний зв’язок і поділиться будь-якими занепокоєннями ради. Цей початковий період є природною нагодою для незалежного лідера ради та СЕО встановити та переосмислити норми щодо закритих сесій директорів і знизити тривогу нового СЕО через них, включно з визначенням правил щодо того, чи матиме рада постійний пункт порядку денного для закритої сесії (а не «скликати їх за потреби»).
Питання для ради директорів:
- Як кожен директор може почати закладати основи відносин з СЕО?
- Як ми можемо допомогти СЕО зробити перше засідання ради продуктивнішим і комфортнішим?
- Як незалежний лідер ради я створюю умови для довіри та прозорості? Чи чітко визначили ми наші відповідні ролі та права на прийняття рішень?
- Забезпечити готовність ради до ґрунтовних дискусій щодо корпоративної стратегії та необхідних змін
Процес пошуку та відбору нового СЕО є унікальною нагодою для ради переосмислити позицію організації в галузі та її стратегічний напрям. У рамках цього рада повинна активно ставити під сумнів напрям розвитку організації та наслідки цього для нового СЕО. Пошук — не час для ради проводити повний стратегічний огляд, однак рада повинна підтвердити загальне розуміння напряму руху і внести ясність щодо будь-яких «заборонених тем», які рада не розглядатиме, або інших орієнтирів для СЕО в процесі формування стратегії.
Після призначення СЕО рада повинна запропонувати йому якомога раніше поділитися початковою оцінкою стану справ у бізнесі. Ця відправна оцінка формує спільне й детальне розуміння «де ми знаходимося» для подальшого опрацювання стратегічного плану. Потім рада повинна встановити очікування щодо стратегічного виїзного засідання протягом шести-дев’яти місяців, під час якого рада та СЕО повинні узгодити більш детальну стратегію разом із відповідними короткостроковими та довгостроковими цілями. Ця дискусія повинна охоплювати операційну діяльність, готовність команди до реалізації плану та інвестиції/зміни, необхідні для досягнення цих цілей.
У нашому опитуванні ми виявили значну згоду між СЕО та директорами щодо того, яку підтримку ради повинні надавати СЕО, — включно з партнерством у стратегічному мисленні, відповідною галузевою експертизою та проактивною взаємодією з менеджментом щодо мінливого контексту для бізнесу. Проте те саме опитування виявило розрив у 20 відсоткових пунктів між рівнем підтримки, який директори вважають, що надають, і тим, що, за словами СЕО, вони відчувають на практиці, — що чітко свідчить про те, що роботи в цьому напрямку ще дуже багато.
Питання для ради директорів:
- Як ми можемо забезпечити, що стратегічне бачення СЕО є одночасно амбітним і реалістичним?
- Чи вважаємо ми, що план СЕО є виваженим і поєднує значущі прагнення з реальним станом організації?
- Які ключові короткострокові, середньострокові та довгострокові показники для оцінки прогресу в досягненні стратегічних цілей?
- Проводити своєчасні, змістовні та формалізовані оцінки ефективності
Рада директорів повинна пам’ятати, що новий СЕО нерідко виграє від ринкового ефекту «медового місяця», і малоймовірно, що результати першого року роботи безпосередньо відображатимуть особистий внесок СЕО. Ефект «ореолу» є реальним і яскраво вираженим, і ми часто спостерігаємо, як зворотний зв’язок від ради залишається непереданим — аж поки не стає надто пізно змінити сприйняття або проблема встигає укорінитися.
Структурований план формалізованого зворотного зв’язку для нового СЕО допоможе раді відокремити результати від поведінки. Першим кроком є повне розуміння та узгодження в раді планів СЕО щодо реалізації стратегій, дій і моделей поведінки, які мають принести результат у перші три роки. Стратегії оцінки, підзвітності та винагороди з боку ради повинні відображати ці показники й ураховувати як кількісні результати (наприклад, фінансові результати, операційні цілі), так і якісні показники, що включають вхідні фактори та бажані моделі поведінки (наприклад, показники залученості, готовність швидко приймати рішення щодо змін у команді та організаційній структурі, структурований зворотний зв’язок від управлінської команди за методом «360 градусів»). Оскільки питання винагороди може стати каменем спотикання для нового СЕО, важливо, щоб рада уважно стежила за тим, чи не створює план винагороди ненавмисно антистимули для ефективності СЕО та інших ключових керівників.
Крім показників і критеріїв оцінки, рада повинна звертати увагу на ознаки того, що СЕО може відчувати труднощі і потребує додаткової уваги та залученості ради. Такими ознаками можуть бути:
- Відсутність чіткості щодо довгострокової або короткострокової стратегії
- Затягування та коливання при призначеннях на посади в команді й організаційній структурі
- Плутанина в організації щодо напряму/стратегії/намірів
- Нездатність пояснити результати (позитивні або негативні) — чи сприймає СЕО результати як наслідок власних рішень, або постійно дивується їм?
- «Відчайдушні» дії (наприклад, несподівані спроби злиттів та поглинань) або інші відволікаючі фактори
Питання для ради директорів:
- Як ми можемо забезпечити, що наш процес оцінки є справедливим і прозорим?
- Які нефінансові показники ми повинні включити до оцінки СЕО і як ми можемо бути прозорими щодо своїх очікувань протягом року?
- Оцінити, чи потрібні зміни в складі, керівництві та/або корпоративному управлінні ради директорів
Призначення нового СЕО — важливий момент для ради директорів, щоб поглянути на себе в дзеркало і вдумливо осмислити своє корпоративне управління. За нашим досвідом, мало яка рада займається самоаналізом після призначення нового СЕО.
Склад ради директорів повинен очолювати список питань для оцінки. Новий СЕО привносить новий профіль до ради. І новому СЕО, вірогідно, потрібна інша підтримка. Наприклад, СЕО-початківець може виграти від наявності в раді хоча б одного директора з нещодавнім досвідом роботи СЕО та/або більшої кількості директорів з досвідом роботи в радах директорів. Призначення нового СЕО повинно стати поштовхом для комітету з призначень та корпоративного управління до перегляду складу ради, отримання від СЕО зворотного зв’язку щодо найбільш цінних навичок і досвіду з огляду на новий стратегічний напрям, а також оновлення стратегії наступництва ради.
Ще один аспект, на який раді варто звертати увагу, — стиль керівництва. Ми спостерігали ситуації, коли стилі та особистості нового СЕО та незалежного лідера ради не збігаються. Для рад директорів це непрості ситуації для управління, але ігнорування проблеми ніколи не приводить до добра. Якщо рада вловлює сигнали про те, що відносини між СЕО та незалежним лідером ради не складаються, втручання є обов’язковим, а зміни можуть бути виправданими.
Рада також повинна погодити з СЕО роль ради (якщо така є) у процесі інтерв’ю при відборі провідних кандидатів на виконавчі посади, особливо тих, хто регулярно взаємодіє з радою. Наприклад, у деяких компаніях голова комітету з аудиту бере участь в інтерв’ю з кандидатами на посади фінансового директора або внутрішнього аудитора, голова комітету з призначень та корпоративного управління — з кандидатами на посаду генерального юрисконсульта, а голова комітету з винагород — з кандидатами на посаду директора з персоналу. Корисно, щоб у таких інтерв’ю брали участь двоє директорів — для отримання додаткової точки зору.
Питання для ради директорів:
- З огляду на стратегічний огляд та сильні й слабкі сторони нового СЕО, як слід змінити матрицю навичок ради?
- Чи виправдані зміни у стратегіях наступництва в раді — включно з темпом змін і ротацією директорів?
- Чи виправдані зміни в керівництві ради, включно з незалежним лідером ради та головами комітетів?
- Чи є інші зміни в корпоративному управлінні, які варто розглянути для підвищення ефективності ради?
- Як можна вдосконалити щорічну оцінку ради?
Висновок
Хоча у рад директорів може виникнути спокуса вважати свою роботу завершеною після призначення нового СЕО, вони повинні сприймати цей перехід як початок важливого нового етапу роботи ради. Перший рік або близько того на посаді СЕО є періодом підвищеного ризику як для ради, так і для компанії. Як зазначив один голова ради: «Нові СЕО перевантажені. Посада виявляється більшою, ніж вони очікували. Для них усе нове. Тому надзвичайно важливо, щоб рада була поруч зі своїм планом підтримки переходу і була готова виступати в ролі наставників і провідників».
За нашим досвідом, мало яка рада застосовує формальний підхід до нагляду та підтримки переходу СЕО. Але ради можуть знизити ризики та підвищити шанси на успіх, усвідомлюючи виклики, що стоять перед новим СЕО, вибудовуючи відносини на основі довіри та прозорості, узгоджуючи стратегію та очікування щодо ефективності, а також забезпечуючи відповідність складу ради та практик корпоративного управління потребам СЕО.