5 головних пріоритетів у сфері корпоративного управління на 2026 рік

Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Top 5 Corporate Governance Priorities for 2026. Posted by Matteo Tonello, The Conference Board, Inc., on Tuesday, April 7, 2026 https://corpgov.law.harvard.edu/2026/04/07/top-5-corporate-governance-priorities-for-2026/

Сьогодні ради директорів компаній стикаються з періодом безпрецедентних кадрових змін у керівництві, системних ризиків та технологічних зрушень. У цьому звіті викладено п’ять головних пріоритетів у сфері корпоративного управління, з якими стикнуться члени рад директорів у 2026 році, на основі аналізу інтерв’ю з CEO та членами рад директорів, власних даних опитувань та нових ринкових тенденцій.

П’ять головних пріоритетів корпоративного управління на 2026 рік

1. Зміцнення кадрового резерву для наступників CEO: демографічна хвиля, коли CEO залишаються на своїх посадах після досягнення традиційного пенсійного віку, у поєднанні зі зростаючим впливом якості управління на вартість компанії, створює нагальну потребу в надійному плануванні.
2. Стимулювання стратегічного оновлення та формування складу ради директорів: постійний розрив між потребою у нових навичках членів ради та повільним темпом їхньої заміни створює стратегічні вразливості та привертає увагу активістів.
3. Зміцнення стійкості в умовах геополітичної та економічної нестабільності: Ескалація геополітичної та економічної невизначеності є головним ризиком для рад директорів третій рік поспіль, що вимагає вдосконаленого планування сценаріїв та ще більше підвищує важливість надійного резерву керівників та експертизи нових директорів.
4. Формалізація управління штучним інтелектом та стратегічного нагляду: Критичний розрив між «обговоренням та діями» у нагляді за штучним інтелектом наражає компанії на неконтрольовані ризики та перешкоджає їхній здатності використовувати стратегічні можливості, що базуються на штучному інтелекті.
5. Проактивно управляти акціонерним активізмом: Постійний активізм на високому рівні діє як ринкове покарання за прогалини в управлінні, що робить проактивне оновлення складу ради директорів та стратегічне узгодження найефективнішим захистом.

Пріоритет 1: Зміцнення кадрового резерву для заміщення CEO та вищого керівництва

Демографічна хвиля старіння керівного складу створює критичну точку перелому для рад директорів компаній, оскільки все більша частка CEO залишається на своїх посадах після досягнення традиційного пенсійного віку. Сьогодні понад 11% CEO компаній з індексу S&P 500 належать до вікової групи 65–69 років, що є значним зростанням порівняно з трохи більше ніж 7% у 2017 році. Таке «скупчення термінів повноважень» частково є наслідком того, що ради директорів надавали пріоритет стабільності під час пандемії COVID-19 та нещодавньої невизначеності, спричиненої інфляцією та геополітичною напруженістю — це була свідома стратегія, яка відтермінувала хвилю кадрових змін, що зараз стає нагальною. З огляду на рекордну кількість керівників у віці близько 70 років, планування кадрової наступності перетворилося з довгострокового завдання на нагальну стратегічну необхідність.

Наближення хвилі виходу на пенсію створює значну можливість для рад директорів залучити покоління досвідчених керівників, яким зараз від 55 до 60 років. Ця група стала помітно недопредставленою на вищих посадах; відсоток CEO компаній з індексу S&P 500 у віковій групі 55–59 років знизився з понад 36% у 2018 році до 25% у 2025 році. Багато з цих керівників, які чекали своєї черги, володіють унікальним поєднанням глибокого операційного досвіду, набутого під час проходження численних економічних циклів, та сучасних стратегічних навичок, необхідних для лідерства у світі, де на першому місці стоїть цифровізація. У той час, як ради директорів планують майбутнє, цей резерв недооцінених талантів представляє чудову можливість призначити лідерів, які забезпечують як стабільність, так і перспективний погляд у майбутнє, зменшуючи ризики, пов’язані з відсутністю досвіду, та одночасно активізуючи роботу вищого керівництва.

Щоб орієнтуватися в цих умовах, провідні ради директорів перетворюють планування наступництва на безперервну, дисципліновану та стратегічну функцію.[1] Це передбачає початок діалогу щодо наступництва одразу після призначення нового CEO та інтеграцію цього процесу в регулярний робочий ритм ради директорів. Мета полягає не в тому, щоб знайти клона нинішнього CEO, а в тому, щоб виявити та розвинути лідерів, які володіють навичками, необхідними для подолання стратегічних викликів майбутнього, з акцентом на таких критичних компетенціях, як гнучкість, здатність до навчання та стійкість. Цей перспективний процес, що передбачає залучення кандидатів з високим потенціалом до роботи ради директорів та порівняння їх з зовнішніми талантами, перетворює планування наступності з простої процедури заміни на динамічний інструмент для побудови довгострокової організаційної стійкості.

Зрештою, ефективне планування наступництва полягає не стільки в прогнозуванні окремого переходу керівництва, скільки в уникненні прийняття рішень у надзвичайних ситуаціях. Регулярні, структуровані обговорення наступництва допомагають запобігти ситуаціям, коли ради директорів змушені діяти під тиском часу — чи то через несподівані звільнення, тиск активістів, чи раптові стратегічні зміни. Ставлення до наступництва як до постійної дисципліни управління, а не як до плану дій у надзвичайних ситуаціях, дозволяє радам директорів зберігати контроль над термінами, варіантами та наративом.

Останні дані щодо наступництва та висновки керівництва свідчать про те, що зміна CEO все частіше використовується як проактивний важіль управління та ефективності, а не лише як реакція на падіння результатів. Як нещодавно повідомила The Conference Board, на початку 2025 року плинність кадрів серед CEO у компаніях з великою капіталізацією прискорилася навіть серед тих, хто демонстрував кращі результати, що вказує на те, що ради директорів діють раніше, щоб привести лідерські здібності у відповідність до майбутніх стратегічних вимог, а не чекають на очевидне зниження ефективності. [2] У цьому контексті наступництво стає інструментом для демонстрації інвесторам відповідальності, адаптивності та стратегічних намірів. Це стає дедалі важливішим, оскільки 61% CEO та директорів заявляють, що очікують, що їхні практики планування наступництва CEO матимуть більший вплив на оцінку вартості компанії через п’ять років, ніж сьогодні.[3]

Хоча під час пандемії та подальших періодів економічної й геополітичної невизначеності свідомо надавали пріоритет безперервності діяльності, зараз багато рад директорів стикаються з наслідками відкладених кадрових змін. Це призводить не лише до скупчення керівників на посадах CEO, а й до посилення тиску з боку активістів, коли плани наступництва видаються непрозорими або недостатньо пропрацьованими. Ради директорів, які не мають надійних і чітко сформульованих механізмів наступництва, стають дедалі вразливішими до зовнішніх закликів до зміни керівництва.

Водночас дані підкреслюють обмеження суто внутрішніх кадрових резервів. Хоча внутрішні підвищення все ще переважають, зростання частки зовнішніх наймань у компаніях індексу S&P 500 відображає готовність рад директорів розширювати пошук, коли внутрішні кандидати не повністю відповідають мінливим стратегічним потребам.[4] Тому провідні ради директорів поєднують внутрішній розвиток кадрів із регулярним зовнішнім бенчмаркінгом — не для того, щоб за замовчуванням обирати зовнішніх кандидатів, а щоб забезпечити гнучкість та обґрунтованість у прийнятті рішень. З цієї точки зору планування наступництва генерального директора нерозривно пов’язане з загальною міцністю кадрового резерву керівників. Ради директорів, які розглядають наступництво як постійну дисципліну управління, а не як план дій у надзвичайних ситуаціях, зберігають більший контроль над термінами, зменшують залежність від тимчасових керівників та готують організацію до змін у керівництві без дестабілізації стратегії чи довіри зацікавлених сторін.

Пріоритет 2: Сприяння стратегічному оновленню та формуванню складу ради директорів

Так само, як і керівництво вищого рівня, рада директорів відчуває значний тиск, що спонукає до еволюції. Прискорення темпів розвитку бізнесу вимагає від членів ради директорів більш широкого спектру навичок, проте між цією потребою та повільним темпом оновлення складу ради зберігається значний розрив. Цей розрив є джерелом внутрішніх конфліктів — згідно з нещодавнім опитуванням керівників вищого рівня,[1] вражаючі 93% з них вважають, що хоча б одного члена їхньої ради директорів слід замінити, а лише 30% директорів заявляють, що їхня рада регулярно замінює тих членів, які не роблять внесок на прийнятному рівні або чиї навички втратили актуальність.[6] Це відкрите запрошення для акціонерів-активістів, які використовують стагнацію ради директорів як важіль для змін. [7]

Останні дані The Conference Board щодо виборів нових директорів підкреслюють цю проблему. Після досягнення піку в 9,6% у 2019 та 2021 роках темпи оновлення рад директорів у S&P 500 помітно сповільнилися. У 2025 році лише 8,6% директорів були новообраними, що залишається нижче допандемічних максимумів і продовжує загальну тенденцію до зниження, яка спостерігалася відразу після пандемії. [8] Це уповільнення у впровадженні нових поглядів у роботу ради директорів кількісно відображає стагнацію, яка все більше турбує керівників та інвесторів. Воно демонструє, що, незважаючи на визнану потребу в нових навичках, фактичні темпи змін відстають, збільшуючи розрив між поточним складом ради директорів та її стратегічними потребами.

Серед інших чинників, нагальна потреба в оновленні складу ради директорів обумовлена розширенням розриву між традиційними навичками членів ради та експертними знаннями, необхідними для подолання майбутніх викликів. Дані щодо кваліфікації нових членів ради свідчать, що ради активно намагаються подолати цей розрив, надаючи пріоритет експертним знанням у сфері технологій. У 2025 році 46% нових членів ради директорів компаній з індексу S&P 500 мали досвід роботи у сфері технологій, що є різким зростанням порівняно з 17% у 2021 році. Це доповнювалося сильним і зростаючим акцентом на людському капіталі (навички, притаманні 40% нових членів правління у 2025 році, порівняно з 26,5% у 2021 році), кібербезпеці (22,7%, порівняно з 18,8%) та питаннях навколишнього середовища/клімату (10,5%, порівняно з 3,6%). [9] Акцент на цих конкретних, перспективних компетенціях свідчить про явні зусилля з метою наділення ради директорів інструментами для нагляду за більш складним та цифровим бізнес-середовищем.

Щоб усунути будь-який уявний розрив у кваліфікації, ради директорів повинні застосовувати дисциплінований та проактивний підхід, не допускаючи надмірного перекосу в бік нових компетенцій за рахунок базових. Тенденції у сфері підбору персоналу свідчать про те, що багато хто досягає цього балансу: хоча спостерігалося різке зростання кількості нових директорів із зазначеним вище досвідом у сфері технологій, кібербезпеки та людського капіталу, дані також показали, що традиційні навички залишаються найважливішими. Стратегія (50%) та фінанси (23%) як і раніше були серед найбільш затребуваних кваліфікацій для нових директорів, що гарантувало, що інституційні знання та основна ділова кмітливість не втрачаються у пошуках нових талантів.

Важливо, що ради директорів також застерігають від надмірної спеціалізації. Досвід показує, що надмірно роздроблені ради директорів — де окремі директори розглядаються як фахівці у вузьких технічних сферах — можуть мати труднощі з ефективним функціонуванням, коли виникають непередбачені проблеми. Тому багато рад директорів надають пріоритет директорам, які поєднують широкий операційний досвід із здатністю брати участь у вирішенні різноманітних питань, доповнюючи це залученням зовнішніх консультантів для отримання глибоких технічних знань за потреби.

Окрім навичок та демографічних показників, провідні ради директорів переосмислюють оновлення складу як питання того, як директори роблять свій внесок, а не просто того, що вони знають. У міру того, як порядок денний ради стає щільнішим і складнішим, ефективність дедалі більше залежить від здатності директорів конструктивно залучатися до вирішення різних питань, ставити під сумнів дії керівництва, не вдаючись до оперативного мікроменеджменту, та співпрацювати під тиском. Як результат, ради директорів приділяють більшу увагу поведінковим якостям — таким як цікавість, адаптивність та здоровий глузд у неоднозначних ситуаціях — під час оцінки як чинних директорів, так і нових кандидатів. Ця зміна відображає усвідомлення того, що провали в управлінні частіше випливають із слабкої динаміки та недостатнього виклику, ніж лише з відсутності кваліфікації.

Ради директорів також переосмислюють, як приймаються рішення щодо оновлення складу та як вони повідомляються всередині компанії. Щорічні оцінки ради директорів та комітетів стають більш суворими та чітко пов’язаними з результатами оновлення складу, а не розглядаються як формальні процедури. Високоефективні ради директорів використовують оцінки для виявлення нових прогалин, прогнозування майбутніх відставок та встановлення очікувань заздалегідь, що зменшує негативне ставлення до кадрових змін та дозволяє уникнути різких і деструктивних змін. Важливо, що ці ради узгоджують рішення щодо оновлення складу з наступністю керівництва комітетів, забезпечуючи безперервність у виконанні критично важливих наглядових функцій, таких як аудит, винагорода та ризики, водночас впроваджуючи нові перспективи.

Нарешті, стратегічне оновлення складу ради директорів дедалі частіше розглядається як превентивний інструмент корпоративного управління, а не як реактивна відповідь на зовнішній тиск. Активістські інвестори та консультанти з питань голосування ретельно аналізують тривалість повноважень членів ради, відповідність їхніх компетенцій вимогам та періодичність оновлення складу ради як показники якості корпоративного управління. Ради директорів, які можуть продемонструвати надійний, безперервний процес оновлення — заснований на стратегії та задокументований у вигляді прозорої інформації — мають кращі можливості зберігати контроль над напрямком та термінами змін. У цьому сенсі оновлення служить не тільки для посилення нагляду, але й для зміцнення легітимності ради директорів у очах акціонерів, демонструючи самосвідомість, відповідальність та готовність розвиватися разом з бізнесом.

Провідні ради директорів розглядають оновлення як безперервний процес стратегічної реконфігурації, поєднуючи нові, перспективні навички з основними компетенціями, необхідними для органу управління та нагляду. Цей збалансований підхід не тільки зміцнює корпоративне управління, але й слугує одним із найефективніших засобів захисту від акціонерного активізму, який часто націлений на ради директорів із застарілими або невідповідними наборами навичок. [10]

Пріоритет 3: Зміцнення стійкості в умовах геополітичної та економічної нестабільності

Ландшафт корпоративного управління переформатується під впливом потужних зовнішніх сил, причому геополітична та економічна нестабільність переходять від периферійних ризиків до визначальних викликів для корпоративних рад директорів — це дві найважливіші проблеми, які директори та генеральні директори називають уже три роки поспіль. [11] На відміну від попередніх періодів, сьогодні нестабільність не обмежується окремими потрясіннями. Генеральні директори все частіше описують мита, протекціонізм, фрагментацію регулювання, кіберзагрози та геополітичні конфлікти як постійні риси операційного середовища, а не як тимчасові аномалії. Ця реальність ставить під сумнів традиційні підходи до управління, які розглядають зовнішні ризики як предмет періодичного перегляду, а не як постійний стратегічний фактор. Для рад директорів таке середовище вимагає більшої дисципліни у вбудовуванні стійкості в систему управління, а не покладання на ситуативні реакції на зриви.

З макроекономічної точки зору, ради директорів та лідери у сфері корпоративного управління вступають у 2026 рік на тлі посилення економічної нестабільності. Дані опитування, опубліковані в звіті The Conference Board® C-Suite Outlook 2026: Uncertainty and Opportunity, показали, що CEO визначили економічний спад/рецесію як найважливіший прогнозований ризик для результатів діяльності компаній; на це вказали понад третина респондентів як у світі, так і в Північній Америці. [12] Занепокоєння щодо самої невизначеності — а не щодо будь-якої окремої політики чи ринкової змінної — посіло майже таке ж високе місце, особливо серед генеральних директорів у Північній Америці, підкреслюючи, як волатильність стала постійною умовою діяльності, а не циклічним відхиленням.

Таке бачення має значення для рад директорів. На відміну від попередніх періодів, коли економічний ризик був пов’язаний з окремою змінною, такою як процентні ставки, стрибки інфляції або волатильність валют, сучасне середовище характеризується сукупністю тиску. СЕО одночасно зважують уповільнення зростання, жорсткіші фінансові умови, вразливі ланцюги постачання, непередбачуваність політики та зміну торговельних режимів. Мита також створюють стратегічну невизначеність щодо доступу до ринків, постачання та довгострокового розміщення капіталу. У цьому контексті ради директорів знову наголошують на готовності до негативних сценаріїв, стійкості балансу та здатності керівництва ефективно діяти в умовах тривалої невизначеності.

Геополітичні ризики та ризики безпеки також є головними пріоритетами для керівників бізнесу. Торговельна політика, коливання цін на енергоносії, кіберзагрози та регіональна нестабільність дедалі частіше розглядаються як структурні особливості глобального ландшафту, а не як епізодичні потрясіння.[13] Важливо, що керівники компаній не проводять чіткого розмежування між «економічними» та «геополітичними» ризиками; натомість вони вважають їх глибоко взаємопов’язаними. Тарифи впливають на інфляцію та маржу; ціни на енергоносії визначають конкурентоспроможність; геополітичні конфлікти призводять до фрагментації регуляторного середовища та перегляду ланцюгів постачання. Для рад директорів така конвергенція ускладнює нагляд, оскільки робить традиційну класифікацію ризиків менш ефективною.

Кращі ради директорів реагують на це, зосереджуючись більш чітко на стійкості та гнучкості як основних лідерських здібностях. Ради приділяють більшу увагу тому, чи можуть CEO та вищі керівні команди швидко адаптуватися, обробляти різноманітну інформацію та переглядати стратегію у відповідь на мінливі умови, замість того, щоб покладатися на фіксовані сценарії або лінійні припущення планування. У цьому контексті стійкість виходить за межі операційної безперервності та включає витривалість лідерства, авторитет, культуру, що підтримує ефективність та співпрацю, а також здатність підтримувати фокус організації під час повторюваних періодів невизначеності.

З цього випливає кілька наслідків для управління. По-перше, ради директорів більш безпосередньо інтегрують геополітичні та макроекономічні міркування у стратегічні дискусії, а не ізолюють їх у рамках процесів управління ризиками підприємства.[14] Планування сценаріїв стає більш практичним та ітеративним, перевіряючи, як численні стресові фактори — такі як порушення торгівлі у поєднанні зі змінами у регуляторному середовищі або кіберінцидентами — можуть взаємодіяти та впливати на результати діяльності. Мета полягає не у прогнозуванні, а у готовності.

По-друге, ради директорів переоцінюють, чи сприяє їхній склад ефективному нагляду в цих умовах. Директори, які мають досвід роботи в глобальних операціях, регульованих галузях або державному секторі, можуть допомогти радам краще критично оцінювати припущення та оцінювати готовність керівництва. Це не означає, що ради директорів повинні намагатися прогнозувати геополітичні результати, а скоріше те, що вони повинні бути готовими оцінювати, як керівництво планує свої дії в умовах невизначеності.

По-третє, ради директорів підвищують вимоги щодо відповідальності за ризики та процедур їх ескалації. Ефективний нагляд дедалі більше вимагає чіткої відповідальності за геополітичні та економічні ризики; чітко визначених порогів ескалації; а також підтвердження того, що плани забезпечення стійкості реалізуються на практиці через управління ліквідністю, організацію ланцюгів постачання, готовність до кіберзагроз та глибину кадрового резерву керівництва.

Таким чином, стійкість стала випробуванням якості управління. Ради директорів, які включають стійкість до оцінки керівництва, стратегічного огляду та нагляду за ризиками, мають кращі можливості для подолання тривалої волатильності, зберігаючи при цьому довгострокову цінність та стратегічну гнучкість

Пріоритет 4: Формалізувати управління ШІ та стратегічний нагляд

ШІ швидко став центральним стратегічним та управлінським викликом для кожної ради директорів. Залученість ради директорів до питань ШІ різко зросла, проте між обговоренням та діями виникла критична прірва.[15] Хоча ради директорів багатьох публічних компаній зараз регулярно виділяють час у порядку денному для обговорення ШІ, більшість із них ще не визначили, як інтегрувати це питання у свої офіційні структури управління. Ця бездіяльність створює ситуацію неконтрольованого ризику та заважає компаніям реалізувати повний стратегічний потенціал цієї технології.

Тому ради директорів стикаються з подвійним викликом: ШІ швидко розвивається та інтегрується у більшість сфер діяльності та прийняття рішень, тоді як директори все ще набувають знань, необхідних для того, щоб ставити правильні запитання та здійснювати ефективний нагляд. У відповідь ради директорів інвестують більше коштів у постійне навчання через брифінги керівництва, залучення зовнішніх експертів та цільові навчальні сесії. Важливо, що ради директорів також стають більш вибагливими щодо типу експертизи, яку вони шукають. Замість надмірної спеціалізації на вузьких технічних кваліфікаціях, багато рад директорів надають пріоритет директорам, які поєднують сильне оперативне судження зі здатністю ставити обґрунтовані, комплексні питання щодо стратегічних та організаційних наслідків технології. [16]

Провідні ради директорів також починають формалізувати нагляд за ШІ прагматичними способами. Замість створення цілком нових структур управління, багато хто більш чітко інтегрує ШІ в існуючі механізми нагляду — такі як обговорення ризиків, аудит або стратегії — та уточнює, які комітети або директори відповідають за моніторинг питань, пов’язаних із ШІ. Акцент робиться на чіткості відповідальності, регулярному перегляді та узгодженні з більш широким наглядом за ризиками підприємства.

Ради директорів заохочують керівництво до включення ризиків, пов’язаних зі штучним інтелектом, до існуючих систем управління ризиками. Хоча деякі ризики ШІ є новими, багато з них — такі як упередженість, управління даними, кібербезпека або регуляторні ризики — є продовженням звичних для підприємств ризиків. Інтеграція ШІ в існуючі рамки дозволяє радам директорів використовувати наявні механізми контролю, водночас визначаючи, де ШІ створює нові складнощі, зокрема в контексті автоматизації та розширення автономії у прийнятті рішень. Нещодавній аналіз The Conference Board щодо розкриття інформації компаніями з індексу S&P 500 про ризики ШІ у проксі-заявах підкреслює, де, на думку рад директорів, зосереджуються ризики, акцентуючи увагу на викликах, пов’язаних з репутацією, кібербезпекою, а також юридичними та регуляторними питаннями.[17]

Готовність та підзвітність також стають визначальними ознаками ефективного управління ШІ. Окрім політик та принципів, провідні ради директорів вимагають від керівництва визначити, що саме становить інцидент, пов’язаний із ШІ, як ескалуються проблеми та як перевіряються процеси реагування. Сценарії — які раніше застосовувалися лише для кібер- або фінансових стресових подій — дедалі частіше застосовуються до випадків використання ШІ, підкріплюючи очікування, що ризики ШІ є оперативними, а не гіпотетичними.

Лише після створення основ управління ради директорів переносять увагу на виконання, можливості та масштаб. Результати опитування відображають цей перехід: головні пріоритети генеральних директорів у сфері ШІ на 2026 рік зосереджені на формуванні внутрішньої експертизи (31% у світі; 37% у Північній Америці), зміцненні організаційної культури для підтримки впровадження (26,8% та 25,6% відповідно) та використанні найефективніших інструментів шляхом розробки або придбання (24,6% та 23,3% відповідно). Операційні пріоритети — такі як інтеграція даних, поліпшення якості результатів та визначення перевірених випадків використання — також займають чільне місце, що свідчить про перехід від експериментів до практичного впровадження.[18] Для директорів наслідки очевидні: ефективний нагляд дедалі більше зосереджується на забезпеченні можливостей, інфраструктури та управління, необхідних для впровадження ШІ у великих масштабах та його інтеграції в основні бізнес-операції.

Зрештою, управління штучним інтелектом нерозривно пов’язане зі стратегічним наглядом. CEO все частіше розглядають штучний інтелект як головний інвестиційний пріоритет і водночас джерело ризиків, пов’язаних із реалізацією проектів, приділяючи дедалі більше уваги якості даних, готовності організації та здатності ефективно впроваджувати штучний інтелект у всіх підрозділах компанії. Тому ради директорів відіграють вирішальну роль у забезпеченні того, щоб нагляд забезпечував баланс між інноваціями та дисципліною, створюючи захисні механізми, що дозволяють відповідально впроваджувати технології та водночас захищати вартість підприємства.

Пріоритет 5: Проактивний менеджмент акціонерного активізму

Акціонерний активізм перетворився на постійний виклик для менеджменту на системному рівні, на який ради директорів повинні реагувати проактивно, а не реактивно. Як показують останні дані, зібрані The Conference Board® та аналітичною компанією ESGAUGE, станом на 31 жовтня 2025 року активістські інвестори розпочали 17 проксі-конкурсів проти компаній з індексу S&P 500 та 57 — проти компаній з індексу Russell 3000, що є найвищим річним обсягом кампаній, зафіксованим з 2018 року. [19] Цей сплеск був особливо помітним у третьому кварталі 2025 року й охопив багато галузей, причому найчастішими цілями стали сектори дискреційних споживчих товарів (10 кампаній) та охорони здоров’я (12 кампаній). Ці цифри підкреслюють, що акціонерний активізм перетворився на критичний ризик на рівні ради директорів, який вимагає постійної пильності та готовності.

Тактика активістів стає дедалі витонченішою: вони часто відмовляються від боротьби за повну підтримку акціонерів на користь більш оперативних маневрів. Сучасні кампанії часто використовують непідлягаючі обмеженням заклики до голосування, кампанії «голосуй проти» та інші публічні повідомлення, щоб вплинути на настрої інвесторів без витрат і складнощів, пов’язаних з офіційною боротьбою за підтримку акціонерів. Активісти координують ці зусилля за допомогою прес-релізів, відкритих листів та соціальних мереж, щоб посилити свій вплив, використовуючи цифрові розповідні формати для мобілізації підтримки. У таких умовах ради директорів повинні вміти швидко реагувати — що робить сучасні канали комунікації та плани дій у кризових ситуаціях незамінними для їхнього захисту та забезпечення того, щоб стратегія компанії чітко доносилася в режимі реального часу до всіх стейкхолдерів.

Одним із помітних явищ є різке зростання активізму, спрямованого проти CEO. У період з 2018 по 2025 рік активісти запустили 127 кампаній, які прямо мали на меті усунення або заміну CEO, з яких приблизно 38% призвели до зміни лідерства. Темпи цих кампаній прискорилися після 2020 року — у 2018 році відбулося лише п’ять кампаній, спрямованих проти CEO, а у 2019 році — чотири, але лише за перші 10 місяців 2025 року було зафіксовано рекордну кількість таких кампаній — 39. Ця зміна свідчить про структурну зміну в очікуваннях інвесторів щодо підзвітності: активісти дедалі частіше розглядають CEO як безпосередньо відповідального за стратегічні прорахунки; суперечки щодо екологічних, соціальних та управлінських питань; або тривалу низьку ефективність діяльності. Якщо ради не зможуть ретельно оцінити та оновити лідерство, коли це необхідно, активісти можуть змусити вирішити це питання.

Втручання активістів часто є симптомом глибших недоліків у корпоративному управлінні, а не просто поодинокими нападами.[20] Активізм часто виступає ринковою реакцією на проблеми, якими ради директорів не займалися — чи то застиглий склад ради, відсутність стратегічного курсу, чи невирішені плани щодо наступництва. Наприклад, рада директорів, яка не оновила склад своїх компетенцій відповідно до стратегії компанії, може зіткнутися з тим, що активісти використають цю стагнацію як доказ слабкого нагляду. Так само, якщо стратегія компанії є хиткою або погано сформульованою, активісти посилатимуться на «розкриття акціонерної вартості», щоб домогтися змін. Простіше кажучи, активізм процвітає там, де управління дає збій. Директори повинні розглядати активізм не як випадкову загрозу, а як передбачуваний наслідок, коли рада директорів відстає у виконанні своїх основних обов’язків. Багатьох кампаній активістів можна запобігти, якщо вчасно виявити та усунути такі прогалини в управлінні.

Найефективнішим захистом від активізму є не метушня в останню хвилину, коли насувається боротьба за голоси акціонерів, а постійна відданість сильному управлінню та комунікації. Ради директорів, які регулярно залучають акціонерів та чітко повідомляють про надійну довгострокову стратегію, менш вразливі до того, що активісти перехоплять ініціативу. Не менш важливим елементом готовності до активізму є здатність ради директорів об’єктивно оцінювати переваги вимог активістів, а не рефлекторно чинити їм опір. Декілька аналізів підкреслюють, що не всі пропозиції активістів є суто ворожими; деякі відображають обґрунтовані занепокоєння інвесторів щодо стратегії, результатів діяльності, управління або відповідальності лідерства. Тому давня практика управління вимагає від рад директорів розрізняти опортуністичні або короткострокові кампанії та ті, що порушують суттєві, обґрунтовані даними питання. Дисциплінована оцінка як самої пропозиції, так і надійності активіста — часто на основі взаємодії з іншими основними акціонерами — зміцнює процес прийняття рішень радою та підкріплює її легітимність. Демонструючи, що пропозиції оцінюються за суттю, а не за позицією, ради директорів можуть звузити простір для активістів, зберігаючи при цьому стратегічний контроль та орієнтацію на довгострокову цінність.[21]

Не менш важливим є постійне оновлення складу ради директорів: узгоджуючи досвід та термін повноважень директорів із мінливими стратегічними потребами, ради покращують нагляд та позбавляють активістів легкої мішені у вигляді «закоренілих» директорів. Так само ретельні оцінки ефективності — та готовність змінювати лідерство або прискорювати процес наступництва, коли це виправдано — сигналізують, що рада директорів активно керує лідерством, випереджаючи багато аргументів активістів. Крім того, оскільки багато кампаній розгортаються публічно, ради директорів потребують досконалих планів комунікації та швидкого реагування. Так само, як активісти використовують ЗМІ для мобілізації підтримки, компанії повинні проактивно розповідати свою історію через ті самі канали, щоб вирішувати проблеми, перш ніж вони загостряться.

Втішним є те, що активістські інвестори не завжди досягають успіху, особливо коли ради директорів мають потужну підтримку акціонерів. Згідно з загальними правилами щодо голосування за довіреністю, встановленими Комісією з цінних паперів та бірж, активісти, можливо, набралися сміливості, щоб ініціювати більше спроб зміни складу ради, але здобути місця в ній залишається складно. З 57 змагань за голоси, відстежених у перші 10 місяців 2025 року, лише вісім дійшли до голосування, і в п’яти випадках перемогли компанії. Ці результати показують, що сумлінні ради директорів, підтримані інституційними інвесторами, можуть відбивати більшість кампаній.

Висновок полягає в тому, що побудова довіри з акціонерами через прозоре управління, надійну стратегію та стабільні результати створює міцний захист. Активізм акціонерів нікуди не зникне, але ради директорів, які випереджають події, можуть керувати ним на своїх умовах, а не реагувати на нього. Розглядаючи активізм як постійний фактор нагляду та проактивно усуваючи вразливі місця, ради директорів можуть перетворити потенційне порушення на керований аспект управління, що в кінцевому підсумку зміцнить підзвітність та створення довгострокової вартості.

Висновок

У всіх п’яти пріоритетах вимальовується спільна необхідність: ефективність управління у 2026 році визначатиметься не стільки епізодичним втручанням, скільки дисциплінованим, інтегрованим наглядом. Ради працюють в умовах, що характеризуються плинністю лідерства, постійною волатильністю, прискореними технологічними змінами та посиленим зовнішнім контролем. У цьому контексті практики управління, які колись розглядалися як періодичні або реактивні — планування наступності CEO та виконавчих директорів, оновлення складу ради, нагляд за ризиками, управління штучним інтелектом та взаємодія з акціонерами — тепер повинні функціонувати як безперервні, взаємозалежні системи.

Найефективніші ради директорів — це ті, що встановлюють чіткий ритм виконання цих обов’язків, чітко узгоджують їх із довгостроковою стратегією та перевіряють свою готовність до того, як тиск зросте. Це вимагає від директорів виходу за межі рамок, орієнтованих на комплаєнс, у бік управління, яке є проактивним, ґрунтується на даних та є стійким за своєю суттю. Ради директорів, які завчасно інвестують у глибину лідерства, узгодження навичок, прозору комунікацію та чітку

відповідальність, зберігають більший контроль над термінами, наративом та стратегічною гнучкістю. У міру того, як середовище управління стає все більш вимогливим, сама готовність стала джерелом конкурентної переваги та визначальним показником ефективності ради директорів.

Ця стаття базується на даних корпоративної звітності з платформи The Conference Board Benchmarking, що працює на базі ESGAUGE.

1. Heidrick & Struggles, Route to the Top 2025 | The Ascent Redefined: Charting More Effective Routes to the Summit, July 23, 2025. Heidrick & Struggles’ global Route to the Top survey highlights a significant disconnect between best practice and reality, finding that 40% of CEOs and directors say CEO succession is not a board priority, despite mounting demographic and strategic pressures.
2. Ariane Marchis-Mouren, Andrew Jones, and Jason D. Schloetzer, CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, The Conference Board, 2025, p. 2.
3. Proprietary Heidrick & Struggles research, forthcoming.
4. Marchis-Mouren, Jones, and Schloetzer, CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition,  p. 12. In 2025, S&P 500 inside promotions were below 70% for the first time in eight years.
5. PwC and The Conference Board, Board Effectiveness: A Survey of the C-Suite. Inside the Executive Mind, 2025, p. 9.
6. Heidrick & Struggles, CEO and Board Confidence Monitor: Beating the Succession Planning Paradox, October 30, 2024.
7. Heidrick & Struggles, Board Monitor 2025. The Quiet Power of Continuous Board Refreshment: Why High Performing Companies Treat It as a Strategic Discipline, August 20, 2025. The study finds that fewer than one-third of boards approach refreshment strategically, while the majority acknowledge its importance but allow other priorities to delay action—conditions that can heighten vulnerability to activist scrutiny.
8. Andrew Jones and Ariane Marchis-Mouren, Board Practices and Composition in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, The Conference Board, 2025, p. 13.
9. Jones and Marchis-Mouren, Board Practices and Composition in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, p. 12. Board disclosures indicate a continued expansion in the range of skills represented among independent directors, particularly in areas tied to emerging risks and long-term competitiveness.
10. Heidrick & Struggles, Board Monitor 2025, August 20, 2025. The report notes that boards lacking a disciplined refreshment cadence are more exposed to activist critique and less able to credibly defend governance effectiveness when challenged.
11. Heidrick & Struggles, CEO and Board Confidence Monitor 2026, forthcoming.
12. Dana M. Peterson, Maria Demertzis, and Max J. Zenglein, The Conference Board® C-Suite Outlook 2026: Uncertainty and Opportunity, The Conference Board, January 2026, p. 6.
13. Peterson, Demertzis, and Zenglein, The Conference Board® C-Suite Outlook 2026: Uncertainty and Opportunity,  p. 8.
14. Recent research finds that fewer than 40% of directors believe their organizations have an adequate strategy for managing geopolitical risk, underscoring the need for more rigorous scenario planning and board-level expertise. See Heidrick & Struggles/BCG/INSEAD Corporate Governance Center, Boards and Society: How Boards Are Evolving to Meet Challenges from Sustainability to Geopolitical Volatility, November 19, 2024.
15. A recent survey of AI and data leaders showed that fewer than 40% believe their boards have sufficient understanding to provide effective AI oversight, highlighting a structural governance gap rather than a lack of interest. See Ryan Bulkoski, Brittany Gregory, and Frédéric Groussolles, 2024 Global Data, Analytics, and AI Executive Organization and Compensation Survey, Heidrick & Struggles, October 9, 2024.
16. For more on how boards are developing AI expertise, see Heidrick & Struggles, How Boards Are Finding Expertise to Chart the Unknown, November 13, 2025.
17. Andrew Jones, AI Risk Disclosures in the S&P 500: Reputation, Cybersecurity, and Regulation, The Conference Board, 2025.
18. Peterson, Demertzis, and Zenglein, The Conference Board® C-Suite Outlook 2026: Uncertainty and Opportunity, pp. 22-23.
19. Matthew Tonello, Ariane Marchis-Mouren, and Andrew Jones, The Recent Evolution of Shareholder Activism in the US, The Conference Board/ESGAUGE, December 3, 2025.
20. Heidrick & Struggles, Why Boards Should Think Like Activists, July 27, 2021. The report observes that when boards do not periodically examine strategy, leadership, and composition through the lens activists would apply, external campaigns often force those conversations under less favorable conditions.
21. Heidrick & Struggles Governance Letter, Directors & Boards, Assessing the Merits of an Activist Investor’s Point of View, Fourth Quarter 2014.