Автори: Мелані С. Нолен та Майкл Емперор. 29 липня 2026 | Corporate Board Member
Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами Boards Are Spending More Time On Risk. The Strategy Link Is Less Clear https://boardmember.com/boards-are-spending-more-time-on-risk-the-strategy-link-is-less-clear/
Шістдесят відсотків директорів стверджують, що їхні ради збільшили час на нагляд за ризиками протягом останніх двох років — однак менше половини повідомляють про більш тісну інтеграцію з стратегією.
Ради директорів приділяють більше часу нагляду за ризиками, але нові дані опитування свідчать про те, що підвищена увага не завжди супроводжується змінами в тому, як ризик пов’язується зі стратегією, звітністю або взаємодією з менеджментом.
Таку картину малює опитування Corporate Board Member за другий квартал, проведене серед майже 150 директорів американських публічних компаній спільно з EY Center for Board Matters.
Шістдесят відсотків опитаних директорів зазначають, що їхня рада збільшила час, відведений на питання управління ризиками в порядку денному повного складу ради, протягом останніх двох років. Менша частка директорів відзначає супутні зміни: 39% говорять про більш тісну інтеграцію обговорень ризиків зі стратегією, 32% — про покращення звітності щодо нових ризиків, а 22% — про розширення використання сценарного планування.
Лі Гендерсон, керівник EY Americas Center for Board Matters і партнер у цьому дослідженні, зазначає, що ради директорів очевидно посилюють увагу до нагляду за ризиками, однак самий лише час не конвертується у реальний вплив. «Можливість полягає у тому, щоб використовувати цей час для формування стратегічних рішень, пов’язуючи інсайти щодо ризиків із припущеннями, компромісами та переломними моментами, закладеними в стратегії», — зазначив він.
Берт Альфонсо, який обіймає посаду голови комітету з аудиту в Eastman Chemical і є членом ради директорів Kraft Heinz, вказує на те, що «зростання конкурентного та геополітичного середовища і прискорення технологічних змін» підняло управління ризиками на рівень пріоритетів порядку денного ради в останні роки.
Як і Гендерсон, Альфонсо вважає «надзвичайно важливим», щоб ради підкріплювали ці дискусії чітким роз’ясненням з боку менеджменту стратегічних наслідків і компромісів цих підвищених ризиків.
Більшість директорів задоволені якістю звітності та показників, які вони отримують від менеджменту щодо факторів ризику та їхнього впливу на стратегію: понад 70% оцінюють отриману звітність як ґрунтовну або таку, що має лише несуттєві прогалини.
Водночас, попри високі оцінки звітності, практики, які допомагають радам застосовувати інформацію про ризики на практиці, змінюються значно скромніше: 32% говорять про покращення звітності щодо нових ризиків, 29% зазначають підвищення залученості ради до взаємодії з менеджментом нижче рівня вищого виконавчого менеджменту з питань ризиків, а 22% — про розширення використання сценарного планування.
«Поза нашим контролем»
Близько 80% директорів стверджують, що повністю або значною мірою впевнені в тому, що підхід їхньої ради адекватно реагує на сучасне середовище ризиків. Водночас 42% зазначають, що їхня компанія зазнала б значних або критичних збоїв у разі відмови ключового постачальника — і лише близько чверті директорів повідомляють, що їхня рада регулярно отримує звітність про ризики концентрації або залежності, зокрема щодо надмірної залежності від ключових постачальників.
Приблизно така сама частка директорів зазначає, що регулярно отримує звітність про результати належної перевірки або оцінки при залученні третіх сторін.
Кілька опитаних директорів вказали на технології — передусім розвиток штучного інтелекту — як на більш вагомі ризики сьогодення, поряд із «непередбачуваними подіями, або речами, що перебувають поза нашим контролем», як зазначив один із директорів, відображаючи думку інших.
Ризик третіх сторін може сприйматися як зовнішній ризик, але так не має бути, зазначає Гендерсон. «Ради директорів усвідомлюють, наскільки важливою є роль третіх сторін для ефективності бізнесу, однак наші висновки ставлять під сумнів, чи встигає рівень прозорості щодо концентрації ризиків за реальним станом справ», — сказав він, додавши, що це може затуляти від ради картину того, де накопичуються залежності і звідки ризики можуть каскадно поширитися по всьому бізнесу.
В компанії Lucid Diagnostics директор Жак Соколов розповів, що рада директорів створила окремий комітет для посилення нагляду за ризиками — комітет, який він зараз очолює. «Комітет з якості, відповідності та технологій виступає підстраховкою для комітету з аудиту в більшості питань нефінансових ризиків», — зазначив він.
Апетит до ризику: зрозумілий, але часто незадокументований
Менше половини директорів (43%) стверджують, що апетит їхньої компанії до ризику офіційно сформульований і задокументований. Ще 29% зазначають, що він сформульований, але не задокументований; 25% — що він загалом зрозумілий, але не задокументований; і 3% — що він взагалі офіційно не сформульований і не задокументований.
При цьому 58% зазначають, що їхня рада переглядає апетит компанії до ризику постійно або в міру розвитку ризиків. Таке поєднання ставить практичне питання щодо послідовності: ради на постійній основі переглядають апетит до ризику, хоча більшість із них визнає, що цей апетит не задокументований формально.
Розрив між ризиком і стратегією простежується і в інших дослідженнях Corporate Board Member. У дослідженні «What Directors Think» за 2025 рік 42% директорів назвали нагляд за стратегією своїм найбільшим викликом — вперше за багато років випередивши кібербезпеку.
Нещодавнє річне дослідження, проведене спільно з Long-Term Stock Exchange, показує, що ради директорів нині витрачають 36% часу засідань на операційні та фінансові результати порівняно з 25% на стратегію та довгострокове позиціонування. І лише 19% використовують сценарне планування поза горизонтом п’яти років.
Узяті разом, ці дані свідчать про те, що ради директорів відводять ризику більше часу. Менш очевидним залишається те, чи дає цей час директорам більш далекий погляд на нові ризики — або більш повне уявлення про вже наявні загрози.