Переклад фахівців Професійної асоціації корпоративного управління та Українського інституту корпоративного управління за матеріалами What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future By Bill Hayes, May 7, 2026 https://www.directorsandboards.com/articles/what-boards-are-prioritizing-now-and-what-it-means-for-the-future/
Від штучного інтелекту до планування наступництва – ради директорів намагаються встигати за дедалі швидшим і складнішим порядком денним.
У міру того як ради директорів стикаються з нестабільним операційним середовищем, що формується під впливом штучного інтелекту, геополітичної невизначеності та змінних очікувань стейкхолдерів, нові дані глобального опитування Nasdaq Global Governance Pulse Survey виявляють як прогрес, так і стійкі прогалини в тому, як директори адаптуються до нових реалій.
Ґрунтуючись на думках понад 700 директорів і керівників з усього світу, результати дослідження висвічують центральну суперечність: ради директорів усвідомлюють нагальність нових ризиків і технологій, однак часто відстають у перетворенні цього усвідомлення на конкретні дії.
Імператив штучного інтелекту та розрив між словом і ділом
Штучний інтелект домінує в порядку денному засідань. Він посів перше місце серед напрямів навчання директорів і є одним із найбільш затребуваних наборів навичок під час формування складу ради. Утім, майже кожна п’ята рада директорів повідомляє, що взагалі не обговорює тему ШІ.
Ще більш разючою є невідповідність між увагою до теми та її реальним впровадженням.
«Ради директорів стверджують, що ШІ є критично важливим для бізнесу, – зазначила Кейлі Чайлдс Карраффа, керівник підрозділу консультування рад директорів для Америки в Nasdaq, під час нещодавнього вебінару Directors & Boards. – Але коли справа доходить до власного використання інструментів ШІ, є реальний розрив між усвідомленням і практикою».
Цей розрив не є суто теоретичним. Згідно з даними опитування, лише близько 8% рад директорів використовують затверджені організацією інструменти ШІ у своїй роботі, тоді як третина не планує робити це протягом найближчого року.
Для Джо Херда, директора Lloyd’s, Hays і Trustpilot, ця невідповідність викликає ширші занепокоєння в сфері корпоративного управління.
«Як директори, ми відповідаємо за нагляд за тим, як менеджмент використовує ці інструменти, – зазначив Херд, який також взяв участь у вебінарі разом із Карраффою. – Якщо ми самі їх не використовуємо, ми ризикуємо діяти в іншій площині, ніж компанії, за якими здійснюємо нагляд».
Наслідки виходять за межі питання ефективності. Херд звернув увагу на зростаючий ризик «тіньового ШІ» – ситуації, коли директори самостійно використовують незатверджені інструменти для роботи з матеріалами ради, – що може створювати вразливості у сфері кібербезпеки та юридичні ризики.
Навчання як імператив
Ради директорів дедалі більше інвестують у навчання – передусім у сферах штучного інтелекту, кібербезпеки та галузевих тенденцій. Однак дані опитування свідчать про звуження фокусу уваги, що може породжувати сліпі зони.
«Що справді впало в очі – це відносно низькі показники серед тих, хто навчається з питань людського капіталу, геополітичного ризику та регуляторних змін. Світ не зупиняється лише тому, що ШІ опинився в центрі уваги», – зазначив Херд.
Карраффа підтримала це занепокоєння, наголосивши, що штучний інтелект не можна розглядати у відриві від іншого. «Необхідно розуміти, як ШІ перетинається з кібербезпекою, кадровою стратегією та управлінням ризиками. Директорам потрібно самим взаємодіяти з цими інструментами, щоб повною мірою розуміти як можливості, так і ризики».
Дані опитування та висновки дослідження свідчать про те, що найважливіший спосіб, у який ради директорів можуть додавати більше цінності, це глибше розуміння умов ведення бізнесу, галузевих тенденцій, конкурентного середовища, а також правового та регуляторного простору. Карраффа і Херд зауважили, що ці знання формуються як через постійне навчання, так і через залучення до складу ради нової експертизи.
Погоня за навичками без розширення кадрового резерву
Ради директорів дедалі частіше надають пріоритет компетенціям у сфері ШІ та технологій при доборі нових членів. Однак дані виявляють суперечність: хоча бажані набори навичок еволюціонують, стратегії пошуку кандидатів – ні.
«Завжди є якийсь “тренд сезону”. Сьогодні це ШІ, до цього – кібербезпека або управління ланцюгами постачань, – зазначив Херд. – Але те, що насправді потрібне радам директорів, – це директори, здатні мислити широко й адаптуватися з часом».
Водночас, за даними дослідження, дедалі менше рад директорів приділяють увагу питанням різноманіття при плануванні наступництва – тенденція, яка може обмежити доступ саме до тієї експертизи, яку вони прагнуть залучити.
«Ми можемо звужувати кадровий резерв саме в той момент, коли нам потрібно його розширювати», – зазначив Херд.
Карраффа наголосила, що різноманіття слід розуміти широко – не лише в демографічному вимірі, а й у вимірі перспектив і досвіду.
«Найефективніші ради – це ті, що відображають своїх клієнтів і стейкхолдерів, – сказала Карраффа. – Це включає різноманіття думок, досвіду та компетенцій». Це підтверджується і даними опитування: більше половини респондентів вважають, що склад ради може бути покращений за рахунок залучення людей віком до 50 років, що узгоджується з принципом представництва стейкхолдерів і необхідністю орієнтованих на майбутнє навичок.
Невикористаний потенціал ШІ в роботі ради директорів
Попри те, що штучний інтелект домінує в стратегічних дискусіях, його практичне застосування в процесах роботи ради залишається обмеженим.
Карраффа вбачає в цьому значні можливості для підвищення ефективності.
«ШІ може допомогти радам директорів узагальнювати складні матеріали, виявляти ключові інсайти і навіть ставити під сумнів усталені припущення, – зазначила Карраффа. – Він може вивільнити час для більш змістовних дискусій».
Проте впровадження має бути виваженим. Без чітких рамок корпоративного управління ризики – особливо у сфері захисту даних – є суттєвими.
«Як директори, ми зобов’язані забезпечити відповідальне використання цих інструментів, – сказала Карраффа. – Це означає спільну роботу з менеджментом для встановлення чітких політик і механізмів захисту».
Заклик до кращої структури
В опитуванні лише 22% респондентів зазначили, що їхні матеріали не потребують жодних покращень – що підкреслює давно існуючу проблему.
«Найпоширеніший зворотний зв’язок, який ми отримуємо, – матеріали надто орієнтовані на минуле і надто операційно детальні, – зазначила Карраффа. – Радам директорів потрібні чіткі, перспективні інсайти, які допомагають зрозуміти, що є найважливішим».
Найкращі практики включають: послідовні резюме для керівного складу; чітке формулювання ризиків і можливостей; стандартизовані формати матеріалів для презентацій.
Практики проведення засідань також еволюціонують. Більшість рад директорів нині використовують гібридну модель, поєднуючи дистанційні та очні сесії. Проте прогалини зберігаються. Херд виокремив кілька упущених можливостей: недостатнє відстеження прийнятих рішень і контроль їх виконання; рідкісні виїзди на операційні об’єкти компанії; відсутність окремих сесій незалежних директорів.
«Це критично важливо для розуміння бізнесу та сприяння відкритому діалогу», – зазначив Херд.
Несподівана сліпа зона
Попри масштабне потрясіння у сфері кадрів – від скорочень до трансформації під впливом ШІ – людський капітал зайняв відносно низьке місце серед головних пріоритетів рад директорів.
«Це виявилося одним із найбільш несподіваних висновків, – зазначила Карраффа. – Неможливо відокремити людей від бізнесу».
Херд погодився, зауваживши, що така розстановка пріоритетів може відображати скоріше формулювання питань, аніж реальну поведінку в залі засідань. «Але це підкреслює реальний ризик. Якщо ради директорів явно не визначають людський капітал як пріоритет, компанії можуть не приділяти достатньої уваги своєму найважливішому активу – людям».
Впевненість versus реальність
Майже всі респонденти погодилися або повністю погодилися з тим, що культура їхньої ради є здоровою. Проте три чверті також виявили напрями для її покращення. Для Херда це відображає знайому динаміку. «Це класичний когнітивний дисонанс. Ради директорів вважають себе ефективними на поверхні, але варто копнути глибше – і стають очевидними реальні можливості для вдосконалення».
Карраффа наголосила, що культура потребує постійної уваги та виваженого підходу. «Склад ради змінюється, зовнішній тиск еволюціонує. Культура не є статичною – її необхідно постійно оцінювати і зміцнювати».
Планування наступництва: прогрес є, але він неповний
Менше половини рад директорів повідомляють про наявність комплексного плану наступництва у складі ради. Багато хто досі покладається на ситуативні обговорення у разі звільнення місця.
Надійний підхід, за словами Карраффи, повинен включати: картування навичок і компетенцій; планування комітетів і керівництва ради; стратегії пошуку кандидатів; урахування строків роботи та ротації директорів.
Без такої структури ради директорів ризикують відставати від вимог часу.
На шляху до більш ефективного корпоративного управління
Крізь усі висновки дослідження простежується наскрізна тема: ради директорів стають більш залученими, але й більш перевантаженими.
«Роль директора стає дедалі більш “завжди на зв’язку”, – зазначив Херд. – Більше складності, більше ризиків і більше потреби в безперервній залученості».
Карраффа сприймає це і як виклик, і як можливість.
«Найефективніші ради директорів – це ті, що прагнуть до знань, залучені й готові розвиватися, – зазначила Карраффа. – Саме це відрізнятиме організації в найближчі роки».