У статті Сергій Булавін, член Ради директорів ПАКУ, аналізує ключові світові тренди корпоративного врядування та те, як під впливом нових ризиків, технологій і зростаючої невизначеності змінюється роль сучасної Ради – від традиційного нагляду до стратегічного мислення та формування майбутнього компанії.
Sergiy Bulavin, MBA, PhD. Сергій Булавін
Корпоративне Врядування сьогодні швидко змінюється. До традиційних питань роботи Рад додаються цифрова трансформація, нові ризики та виклики, Штучний Інтелект та інші фактори, які ще кілька років тому майже не обговорювалися.
У моїх виступах я постійно привертаю увагу слухачів до наступних світових трендів Корпоративного Врядування:
– Зміщення фокусу Рад з нагляду на Стратегічний розвиток
– Збільшення залученості членів Рад в діяльність компанії
– Регулярні засідання Ради не один раз на квартал, а частіше
– “Гемба” від Ради
– Періодичні індивідуальні зустрічі Ради з ключовими співробітниками
– “Nose in, hands out” залишається як загальний принцип роботи Ради, але починають виникати певні уточнення
– Участь Ради не тільки в затвердженні, а й у розробці Стратегії
– Поширення Private Equity підходу в роботі Рад
– Збільшення важливості ролі CHRO експертизи на рівні Рад
– Вирівнювання гендерного балансу в Радах
– Одночасне існування Наглядових та Дорадчих Рад в одній компанії
– Поява нових нетрадиційних Комітетів
– Від “Капіталізму Верховенства Власників” до “Капіталізму Стейкхолдерів”
– Від “Корпоративного Управління” до “Врядування Організацій”
– ШІ.
На перший погляд це виглядає як перелік окремих тенденцій. Проте, на мою думку, усі вони є проявами однієї фундаментальної трансформації. Змінюється не лише набір інструментів Корпоративного Врядування – змінюється сама роль Ради.
В Україні глобальні тенденції Корпоративного Врядування накладаються на власний контекст. Якщо у світі Ради дедалі більше концентруються на довгостроковому розвитку, стратегічному мисленні та нових ризиках та викликах, то український бізнес одночасно змушений вирішувати питання щоденної стійкості.
Саме тому, на мою думку, сьогодні особливої уваги потребують:
– Фокус на Стратегічний розвиток – намагання знайти можливості по зростанню при
довготермінових прогнозах стагнації майже у всіх напрямках
– Розуміння критичної практичної важливості:
– Business Continuity Planning
– планування наступності
– утримання працівників та нетрадиційні методи поповнення штату
– ментальне здоров’я працівників.
– Особливості гендерного балансу в Радах і топменеджменті.
На відміну від багатьох інших країн, для українських компаній ці питання вже давно перестали бути елементами “кращих практик”. Сьогодні вони є практично необхідною умовою виживання та довгострокової стійкості бізнесу та мають бути постійним предметом уваги Рад.
На мою думку, все це впливає на складові сучасного Корпоративного Врядування та на фундаментальні підходи до нього:
- Корпоративне Врядування вже не можна зводити лише до структури Ради чи вимог законодавства. Воно охоплює щонайменше п’ять взаємопов’язаних складових:
– Галузеві компетенції (industry competencies)
– Технічні компетенції (technical competencies)
– Компетенції врядування (governance competencies)
– Поведінкові компетенції (behavioural competencies).
- Поведінкові характеристики та динаміка взаємодії. Не менш важливо не лише хто входить до складу Ради, а й те, як саме вона працює:
– Як Директори працюють разом
– Як приймаються рішення в найкращих інтересах корпорації
– Культура Ради та довіра між членами
– Незалежність мислення, а не лише формальна незалежність.
- Результативність та підзвітність. Ефективність Корпоративного Врядування визначається не кількістю політик чи комітетів, а реальним впливом Ради на результати компанії:
– Вплив врядування на корпоративну ефективність
– Конкретна відповідальність Ради за результати
– Механізми оцінки ефективності Ради та Директорів.
- Адаптивність до викликів. Сучасна Рада повинна бути здатною реагувати на зміни зовнішнього середовища та працювати в умовах постійної невизначеності:
– Здатність реагувати на кризи (фінансові кризи, пандемії, технологічні disruptions)
– Управління ESG-ризиками та можливостями
– Цифрова трансформація та технологічна компетентність.
- Ширший контекст стейкхолдерів. Корпоративне Врядування дедалі більше виходить за межі виключно інтересів акціонерів і орієнтується на створення довгострокової цінності:
– Перехід від верховенства акціонерів до капіталізму стейкхолдерів
– Сталий розвиток та довгострокова цінність
– Соціальна та екологічна відповідальність.
Саме тому мені було особливо цікаво ознайомитися з думками Helle Bank Jorgensen, авторки книги “The Future Boardroom: How to Transform in Turbulent Times” та прослухати низку її публічних виступів.
Helle Bank Jorgensen понад 30 років працює з Радами, майже двадцять років була партнером PwC та заснувала Competent Boards – одну з найвідоміших міжнародних програм підготовки Директорів.
Її книга та виступи цікаві тим, що не описують окремі інструменти Корпоративного Врядування. Вона систематизує ключові тенденції та зміни, які, на думку Helle Bank Jorgensen та провідних міжнародних експертів, визначатимуть розвиток Рад у найближчі роки.
Мені було цікаво порівняти її висновки з тенденціями, які я спостерігаю у своїй практиці.
Нижче – основні ідеї Helle Bank Jorgensen.
- Нова місія Ради
Якою має бути роль сучасної Ради?
- Головне питання вже не “Чи виконує Рада контроль?”
Контроль залишається необхідною функцією Ради, але вже не є головною.
Головне питання сьогодні: Чи допомагає Рада компанії вижити та перемогти у світі, який постійно змінюється?
- Рада повинна будувати майбутнє, а не лише контролювати минуле
Минулі фінансові результати залишаються важливими. Але майбутнє визначають:
– технології
– геополітика
– клімат
– нові ризики
– демографія
– зміна очікувань суспільства.
Саме тому дедалі більшу увагу Рада повинна приділяти стратегії, сценарному плануванню та довгостроковим ризикам.
- Рада повинна відповідати не лише за компанію сьогодні
А й залишити компанію сильнішою після завершення власного мандату.
Чи залишите ви компанію кращою, ніж отримали її?
Саме цим і вимірюється справжня ефективність Ради.
- Світ став іншим
Зміни зовнішнього середовища змушують Ради переглядати звичні підходи до Врядування.
- Турбулентність – це нова норма
Не існує більше “стабільних часів”. Турбулентність стала постійним станом бізнесу.
Геополітичні конфлікти, технологічні прориви, економічні кризи, зміни регулювання, кіберзагрози та кліматичні виклики більше не є винятками. Саме до такої реальності має адаптуватися сучасне Корпоративне Врядування.
- Майбутнє неможливо передбачити
Завдання Ради полягає не в тому, щоб передбачити єдиний можливий сценарій розвитку подій, а в тому, щоб підготувати компанію до різних варіантів майбутнього.
Тому сучасна Рада повинна:
– будувати сценарії
– моделювати альтернативи
– готуватися до різних варіантів.
- Реактивне управління програє
Рада повинна перейти від Reactive Governance до Anticipatory Governance.
Це означає аналізувати зовнішнє середовище, ставити незручні запитання, розглядати малоймовірні, але критично важливі сценарії та діяти на випередження, а не лише реагувати на вже реалізовані ризики.
III. Від Oversight до Insight
Еволюція ролі Ради:
Oversight → Insight → Foresight.
Контролювати вже недостатньо. Рада повинна розуміти, як зміни сьогодні впливатимуть на бізнес у майбутньому.
- Сценарне мислення стає обов’язковою компетенцією Ради
Стратегія більше не може будуватися навколо одного прогнозу. Завдання Ради – працювати з кількома можливими сценаріями розвитку подій.
Потрібно аналізувати сценарії щодо:
– AI
– війни
– кіберризиків
– клімату
– демографії
– політики
– ланцюгів постачання.
Чим вищий рівень невизначеності, тим важливішим стає сценарне мислення.
- Потрібно навчитися “думати про немислиме”
Більшість криз стають несподіваними не тому, що їх неможливо було передбачити, а тому, що їх не розглядали як реалістичний сценарій.
Саме тому Рада повинна обговорювати події, які сьогодні здаються малоймовірними, але можуть радикально змінити майбутнє компанії.
- Нова відповідальність Ради
Разом зі зміною ролі Ради змінюється і рівень її відповідальності.
- Рада повинна бути готовою до відповідальності за ризики, які ще не стали очевидними
Від Ради дедалі частіше очікують не реагування на вже реалізовані проблеми, а своєчасного виявлення ризиків.
Через п’ять або десять років суспільство запитає: “Ви вже тоді мали знати”.
- Незнання більше не буде виправданням
Рада повинна бути informed. Інакше вона не зможе приймати informed decisions.
Компетентність членів Ради більше не є конкурентною перевагою – вона стає необхідною умовою якісного Корпоративного Врядування.
- Найбільший ризик – самозаспокоєність
Не AI. Не клімат. Не кіберризики. А complacency.
Саме complacency – самозаспокоєність – є найбільшою загрозою для компанії. Коли минулі успіхи сприймаються як гарантія майбутніх, Рада перестає помічати сигнали змін і готуватися до нових викликів.
- Board Purpose
Яке призначення самої Ради?
- Кожен директор має відповісти
Чому саме я сиджу за цим столом? Не формально. А реально.
Не тому, що мене призначили. А тому, яку цінність я створюю для Ради та компанії.
- Рада повинна окремо домовитися про власний Purpose
Навіщо існує саме ця Рада? Не компанія. Саме Рада.
Purpose компанії та Purpose Ради – не одне й те саме. Кожна Рада окремо має відповісти на питання: Навіщо існує саме ця Рада?
- Від Composition до Consciousness
Традиційно увага приділяється складу Ради: незалежності Директорів, професійному досвіду, різноманітності компетенцій, гендерному та міжнародному балансу.
Наступний етап розвитку Рад – від Diversity до Board Consciousness.
- Різноманітність недостатня
Сам по собі різноманітний склад Ради ще не гарантує якісних рішень.
Потрібно створити культуру:
– відкритості
– психологічної безпеки
– дискусії
– незгоди.
- Корпоративний Директор повинен мати сміливість не погодитися
Незгода – це ознака сильної Ради.
Конструктивна незгода підвищує якість рішень і допомагає уникати групового мислення.
- Психологічна безпека – стратегічний актив
Рада має заохочувати незручні питання. Психологічна безпека – не питання корпоративної культури, а умова ефективної роботи Ради.
VII. Board Culture
Окремий акцент авторка робить на культурі роботи Ради. Саме вона визначає, як Рада взаємодіє, приймає рішення та виконує свою роль.
- Рада – це не клуб
“You don’t sit on a Board. You serve.”
Членство в Раді – це не статус і не формальна присутність, а реальна робота та особиста відповідальність за якість рішень.
- Board Membership – це служіння
Членство в Раді – це не винагорода за успішну кар’єру і не почесний титул. Це насамперед відповідальність перед компанією, її акціонерами та іншими стейкхолдерами.
VIII. Нові компетенції Корпоративного Директора
Зміни зовнішнього середовища змінюють і вимоги до членів Ради. Сьогодні вже недостатньо мати лише фінансову, юридичну чи галузеву експертизу.
Директор повинен розуміти тенденції, які визначатимуть майбутнє бізнесу, зокрема:
– AI
– кібербезпеки
– клімату
– геополітики
– ESG
– нових моделей бізнесу
– технологій.
- Корпоративний Директор не повинен бути експертом, але повинен знати, які питання ставити
Член Ради не зобов’язаний бути фахівцем у кожній із цих сфер. Але він повинен достатньо розуміти предмет, щоб ставити правильні запитання та враховувати ці фактори під час ухвалення стратегічних рішень.
- Навчання Корпоративного Директора ніколи не закінчується
У світі, де технології, ризики та бізнес-моделі постійно змінюються, Continuous Learning перестає бути рекомендацією і стає професійним обов’язком члена Ради.
- AI
Штучний Інтелект – це не окрема технологічна тема, а один із ключових факторів, що змінює роботу Рад Директорів.
- AI стане постійним “учасником” засідання Ради
AI стане постійним джерелом інформації, аналізу та альтернативних сценаріїв для Ради.
- Але AI не повинен приймати рішення
AI може допомагати Раді, але не може бути Корпоративним Директором.
Стратегічні рішення, професійне судження та відповідальність залишаються за людьми.
- Неможливо делегувати відповідальність AI
Можна делегувати аналіз. Але не відповідальність.
- AI потрібно допитувати
AI не можна сприймати як беззаперечний авторитет. Його висновки потрібно перевіряти, ставити уточнювальні запитання та критично оцінювати.
- Рада повинна критично мислити
Саме незалежне мислення Original Intellectual Thinking та професійне судження залишаються головною цінністю Ради.
- Через кілька років суд може запитати: “Чому ви не використали AI?”
У майбутньому предметом претензій може стати не використання AI, а навпаки – відмова від його використання там, де він міг допомогти Раді ухвалити більш обґрунтоване рішення.
- ESG
ESG – це не окрема тема, а інтегрована частина загальної системи. Зріла система Корпоративного Врядування не повинна сприймати ESG як самостійний окремий проєкт.
- ESG більше не окремий напрям
ESG має бути інтегрованим у всі стратегічні рішення Ради, а не існувати у вигляді окремого комітету чи щорічної презентації.
- Sustainability = Business
Сталий розвиток більше не існує окремо від бізнесу. Він стає невід’ємною частиною стратегії, управління ризиками, інвестиційних рішень та корпоративної культури.
- Молоде покоління не сприймає ESG як окремий проєкт
Для нового покоління Корпоративних Директорів ESG – це не додаткова ініціатива, а природний спосіб ведення бізнесу, який враховує довгострокові наслідки для компанії та її стейкхолдерів.
- Stakeholders
Еволюція підходу до створення цінності. Прибуток є важливим, але роль компанії більш широка.
- Stakeholder thinking – не альтернатива прибутку
Компанія повинна залишатися прибутковою. Проте прибуток має бути результатом стійкої бізнес-моделі, яка створює довгострокову цінність для всіх ключових стейкхолдерів.
- Value Beyond Profit
Рада повинна оцінювати успіх компанії не лише через фінансові показники. Довгострокова цінність також формується через конкурентоспроможність, довіру, репутацію, інновації та здатність залучати таланти.
- Рада повинна мислити Company-centric
Перехід від shareholder-centric до company-centric мислення.
XII. Цінності
Стратегія та управління ризиками неможливі без чітких принципів, які визначають межі допустимих рішень.
- Кожна Рада повинна визначити свої Red Lines
Рада повинна чітко відповісти на питання: Що компанія ніколи не зробить?
Саме ці принципи стають орієнтиром під час складних стратегічних та етичних рішень.
- Якщо Рада не визначить свої цінності, їх визначить суспільство
Якщо Рада не сформулює власні принципи, це зробить зовнішнє середовище – але вже на своїх умовах.
XIII. Board Composition
Новий погляд на критерії формування Рад.
- Hard Skills вже недостатньо
Професійні знання залишаються важливими, але вже не гарантують ефективності Корпоративного Директора.
Не меншої ваги набувають особисті якості:
– curiosity
– courage
– humility
– adaptability
– systems thinking.
Саме ці якості допомагають працювати в умовах високої невизначеності.
- Потрібна різноманітність мислення
Різноманітність не повинна обмежуватися статтю, віком чи національністю. Найціннішою є різноманітність способів мислення, професійного досвіду та підходів до вирішення проблем.
XIV. Board Processes
Оновлення потребує не лише склад Ради, а й спосіб її роботи.
- Рада повинна працювати швидше
Світ рухається швидше, ніж традиційні процеси роботи Рад. Якщо Рада не встигає адаптуватися до темпів змін, навіть правильні рішення можуть виявитися запізнілими.
- Засідання потрібно перебудовувати. Менше: Reporting, більше: Discussion.
Зміна фокусу засідань Ради:
– менше часу приділяти звітності
– більше – стратегічним дискусіям, аналізу ризиків, альтернативних сценаріїв і майбутніх можливостей.
- Рада повинна працювати спринтами
Не всі питання можуть чекати наступного квартального засідання. Для окремих тем доцільні короткі робочі сесії або позачергові зустрічі.
- Leadership
Потрібно переосмислити саме поняття лідерства в роботі Ради.
- Лідерство майбутнього: не certainty, а humility
Головною рисою сучасного лідера стає не абсолютна впевненість у власній правоті (certainty), а здатність навчатися, визнавати невизначеність і змінювати власну позицію (humility).
- Хороший Корпоративний Директор – не той, хто знає відповіді, а той, хто ставить правильні питання
Цінність Корпоративного Директора визначається не кількістю готових відповідей, а здатністю ставити правильні запитання, які допомагають Раді перевіряти припущення, бачити ризики та ухвалювати якісніші рішення.
XVI. Нові ризики
Перелік ключових ризиків для Рад стрімко змінюється.
Серед них окремо виділяються:
– AI Governance
– Nature Risk
– Climate Liability
– Political Polarization
– Cyber
– Demographics
– Insurance
– Supply Chains.
Усі ці теми вже перестали бути вузькоспеціалізованими питаннями окремих функцій і дедалі частіше стають предметом уваги Рад.
XVII. Рада майбутнього
Корпоративне Врядування еволюціонує.
Можуть з’являтися нові ролі, наприклад, Chief Risk Imagination Officer: людини, відповідальної не за аудит минулого, а за здатність компанії передбачати та моделювати майбутні ризики.
Ця ідея символічно підсумовує головну думку: майбутня конкурентоспроможність Ради визначатиметься не стільки якістю контролю, скільки здатністю мислити категоріями майбутніх ризиків.
XVIII. Найсильніші цитати
Книга та виступи Helle Bank Jorgensen містять чимало сильних думок. На мій погляд, саме ці цитати найкраще передають її головні ідеї.
“You don’t sit on a board. You serve.”
Членство в Раді – це не статус і не привілей. Це професійне служіння компанії, її акціонерам та іншим стейкхолдерам.
“The greatest risk is complacency.”
Найбільшу загрозу для компанії створює не AI, не клімат і не кіберризики, а самозаспокоєність.
“Are you preparing for the world that is coming, or only for the quarter that is ending?”
Рада повинна більше часу приділяти майбутньому, ніж аналізу минулого.
“Boards must move from oversight to insight.”
Контролю вже недостатньо. Сучасна Рада повинна розуміти тенденції, що формують майбутнє бізнесу.
“It’s hard to make informed decisions if you are not informed.”
Обґрунтовані рішення можливі лише тоді, коли сама Рада є достатньо informed.
“Technology should augment judgment, not replace it.”
Технології можуть посилювати професійне судження, але не можуть замінити відповідальність директорів.
“The Board is not part of society. The Board serves society through the company.”
Рада створює суспільну цінність через ефективне управління компанією та її довгострокову стійкість.
“The purpose of the Board deserves as much attention as the purpose of the company.”
Мабуть, одна з найважливіших думок книги. Helle Bank Jorgensen пропонує поставити таке саме запитання і до самої Ради.
Низка ідей Helle Bank Jorgensen перегукується з тенденціями розвитку Корпоративного Врядування, які ми вже сьогодні спостерігаємо на практиці.
Насамперед це:
- Рада існує для створення майбутнього, а не тільки для контролю минулого.
- Створення Ради потрібно починати зі Стратегії, ролей і Purpose, а не з пошуку Незалежних Директорів.
- Ефективність Ради визначається якістю стратегічного діалогу, а не кількістю політик, комітетів чи звітів.
Саме ці три ідеї, на мою думку, сьогодні найкраще відображають не лише еволюцію ролі Рад Директорів, а й загальні тенденції розвитку сучасного Корпоративного Врядування, і заслуговують на окрему професійну дискусію.
На мій погляд, цінність думок Helle Bank Jorgensen полягає в тому, що вони допомагають дивитися не лише на сьогоднішній стан Корпоративного Врядування, а й на тенденції його розвитку. Саме розуміння цих тенденцій, на мою думку, і визначатиме розвиток Корпоративного Врядування у найближчі роки.
Сергій Булавін | Sergiy Bulavin
Джерело: https://www.linkedin.com